華為：無論客戶需求怎麼變，總會調整好「隊形」滿足你！
Limerick
Sunrise Hill
Bandari
00:00/04:16
對企業而言，組織應該是動態的，而非一成不變。要知道，市場風雲變幻，假如與之對接的企業組織難以精準對接，那麼企業就很難把握市場行情，及時提升自身的科技實力，推出有競爭性的產品。華為組織結構的最大亮點就是其動態性的組織結構，使得其能夠隨時隨地對接市場變動，最大限度地提升自身創新能力，滿足客戶的需求。
為了適應市場急劇變化的速度，提升華為的創新能力，任正非在華為內部建立了一個既可保持相對穩定，又能迅速調整以適應市場變化的組織結構。這個組織結構可以隨著客戶的需求而變化，一旦出現機會或者問題，華為相關部門的人員就會立即組團介入，主動出擊，抓住稍瞬即逝的機會或者將問題消滅於萌芽狀態。
隨著華為度過最初的艱難創業階段步入快速發展階段之後，華為員工人數也隨之快速增加。但是華為在管理上依然採取集中管理制度，內部組織結構比較臃腫僵化，繼而出現了決策延遲、官僚習氣漸長等弊病，嚴重影響了華為對產品的更新換代以及業務的拓展。
任正非敏銳地意識到了危機，他認為華為的組織結構必須動起來才能保證華為可持續成長。任正非認為，電信產業的變化速度非常迅速，平均3個月就會發生一次大的技術創新，為了適應這種變化速度，華為必須建立起一個既可以保證相對穩定，有可以迅速調整以適應市場變化的組織結構。
於是華為建立起了一個表態結構、一個動態結構和一個逆向求助系統的組織結構。一旦出現機遇，相應的部門便會迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結構必定產生一定的變形，而在這個過程中，相互關聯的要素（流程）卻沒有發生變化，只是聯繫的數量和內容發生了變化。一個系統發生變化，所有系統都跟著變，正所謂「綱舉目張」。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，就會恢復到常態。這實際上是一個從不平衡到平衡的過程。
華為一位經理的話很具代表性，完美地闡述了華為動態組織結構的功能：「華為每次的產品創新都肯定伴隨著組織架構的變化，但這些變化一般都是隨著業務的需要而進行的。」一般而言，在華為了解到客戶的真實需求後，其會立即架構最高效的組織團隊來確保開發出滿足客戶需求的產品和解決方案，這就是任正非一直主張建立的可以有所變化的矩陣結構。
比如在GSM領域，為了滿足高端用戶的調度、會議廣播以及緊急呼叫等需求，華為決定推出面向3G的解決方案，其亮點在於能夠全面支持3G並支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以完美地服務客戶。立項之後，華為立即從市場營銷部門和技術研發部門抽調人員，組成了一個事業部，開始了項目評估和開發工作，最終這個臨時搭建起來的部門研發出了新的支持技術。這個事業部的組建源於客戶對3G業務的需求，當3G解決方案順利完成並獲得收益的時候，這個臨時組建起來的事業部也就解散了，所有人員回歸原有的編製。
正是因為有了這種動態的組織結構，使得華為可以更加靈活地應對客戶的需求，能高效地調集內部資源投入到最急需的地方。
本文摘自書籍《華為本質：高速成長背後不可複製的十大邏輯》
作者：景元利
圖片來源：數據信息圖引自本書，其餘配圖源於網路
※「灰度意識」是每個管理者必備的思維！
※華為：計劃先行，把資源用在刀刃上！
TAG:出結果 |