通用電氣：盛世之花何以結出頹勢之果？

圖片來源：視覺中國

鈦媒體註：通用電氣公司，即General Electric Company，簡稱GE，是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。1892年，由愛迪生創建的電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合併而成，在2006年被認為是全球100大最有價值品牌第十名。

但如今這家企業卻面臨著眾多的難題，他不僅在數字化轉型的過程中遭遇了失敗，股價也在過去一年內下跌了47%，目前，該公司已提議大幅削減成本，出售或剝離部分業務，包括電力、航空和醫療，以提高其價值。

通用電氣的危機是如何產生的？為什麼說GE崛起的締造者——韋爾奇種下了日後危機的種子？我們可以從中得出什麼樣的認知？這篇文章將GE的危機誕生過程整理了出來，略經鈦媒體編輯。

在上世紀80年代至本世紀初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計漲幅達到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數（同期漲幅952.2%）和標普500指數（同期漲幅929.5%）相形見絀。

然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峰值縮水至1300億美元，且其會計行為正受到美國證券交易委員會的調查。海曼的評論是：「現在的風向簡直完美，只能是他們的帆破碎掉了。」

一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說的「搞不懂」（too hard）的公司，即這位股神由於不能充分理解而不願買入的公司。這個曾兩獲諾貝爾獎，也曾經幫助國家贏下世界大戰，培養了近200位五百強CEO，甚至培養了美國總統的公司到底怎麼了？

?發展萌芽：創新種子的締造者

從19世紀70年代愛迪生擎白熾燈登上電力世界舞台，到20世紀60年代通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等5大業務集團，在近百年間，通用電氣形成了罕有匹敵的創新機制。

從愛迪生、湯姆生創業時期，通用電氣就開始了創新傳統的塑造歷程，企業家精神、創新傳統、科技力量、研發能力與時俱進，推動和護佑著企業成長。

在公司成立初期，總裁查爾斯·科芬領導通用電氣公司建立起完善高效的中央集權式職能制組織結構，最大限度發揮合併的優勢。在新的發展時期，由於創新需求加強，公司構建有組織且實力雄厚的科研力量。

在第二代領導者傑拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發展進入消費類電氣產品等全新業務領域，加強了公司的市場力量，使業務發展更加平衡健康、可持續。

二戰到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結構和管理制度進行全面改革，公司的科技實力、業務多元化、公司規模和價值總量都經歷了另人嘆為觀止的巨大發展。

公司創新組織結構，實行分部制和分權化改革，構建職業化管理制度，成為美國最優秀管理人才的西點軍校，成為科技進步的代表，創新的源泉，為國家經濟社會發展，國防安全等做出重大貢獻。

哈佛大學教授Dennis Encarnation做過一個調查，發現全美《財富》500強中，有173家公司的CEO是從GE出去的。

通用電氣公司的企業創新機制可以歸納為，在具有創新精神的企業家戰略高層領導、控制與協調下，科研、組織結構、人力資源、資金、市場力量和外部關係等要素間協同合作，互動發展，推進公司的不斷成功創新和長期可持續發展的動態機制。

韋爾奇：盛世之花的培育者

1981年，傑克·韋爾奇接任CEO（1981~2001年），他從群策群力、無邊界組織、全球化、數字化、六西格瑪幾個方面對通用電氣進行了一系列改革，讓通用電氣進入了一個高速發展的輝煌時期。提出在產品以外為客戶提供服務，其中最重要的一項就是金融服務。

隨著GE企業規模大型化，利用充足資本，GE實施了多元化經營戰略。不斷擴大的業務範圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業務中獲取的收益也越來越多，傑克·韋爾奇將戰略重點轉向金融服務。GE金融此時的服務對象不再局限於集團內部，而是擴大到集團外部產業鏈上下游，甚至各個國際市場。

GE的產業資本與金融資本融合產生了協同效應：GE金融藉助GE產業拓展了客戶群，並為GE產業帶來了豐厚的收益和利潤，為GE產業擴張提供了充足的現金流，並提升了GE產業的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了GE金融在金融市場的融資成本；產業資本與金融資本有效地實現了經營和財務的雙協同，二輪驅動成為GE的增長動力。

通過大膽運用多元化經營、跨國併購、金融槓桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，並一度成為美國股票市值最高的公司。GE成為美國乃至全球最大的電器和電子設備製造公司、全美第七大銀行機構。將高回報、快速周轉的金融業務引入GE一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處於「神壇」。

然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風險性。

金融擴張使GE在美國工業集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業能力退化和退出決策帶來的利潤損失。

股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業務，轉而開展周期短、但風險敏感的非相關金融業務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產負債表的變化。

和製造業相比，金融業務短期發展速度快，回報率高，然而技術進步和全要素生產率上升有限，隨著時間的推移，人員越來越多。為了更多的業績，員工不得不去開拓新的金融業務、加高槓桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風險。

企業需要進一步業績提升，則需要擴大資產規模，同時抬高槓桿、涉足各類複雜的金融衍生品和進入更陌生的業務領域。

韋爾奇提倡「以速度取勝」，使得GE在他任期呈現越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。一開始做金融是為了協同產業發展，然而隨著金融部門的發展，金融業務逐漸異化成獨立的業務板塊，搶佔產業資本的資源。

韋爾奇的商業模式是高槓桿、高風險、高收益性質的「三高模式」，GE在大規模併購、發展金融的同時，忽視了對製造業的創新與升級，並沒有真正找到一個卓越的、超越其他公司的創新模式。

傑克·韋爾奇被包裝成一個偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時種下了日後危機的種子，他親手挑選的繼承人則更是差一點毀了這個商業帝國。

伊梅爾特：頹勢之果的練就者

當2001年伊梅爾特上任時，GE已經從一個注重內部成長、技術革新者轉變成關注短期利潤的相對成熟、財務驅動的多元化企業。伊梅爾特上任後雖然加大了對研發、技術的投入，但是沒有扭轉GE整體重金融、輕製造的傾向，讓GE金融保持擴張。

2002~2006年，GE金融大力國際化擴張。GE金融以資本推動擴張的模式使得相應風險資產規模也逐漸膨脹，金融部門逐步成為集團內部的「負債大戶」。2004~2007年的GE金融年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。GE產業部門產生年均210億美元的凈經營現金流，年均保持63億美元的自由現金流，大部分資金被放入GE金融的現金池。

為了彌補資金缺口，GE金融依靠發行商業票據進行債權融資。在金融危機前，GE集團是全球最大的商業票據發行商，2007年商業票據借款1076.77 億美元，GE金融部門的權益乘數高達11.21，GE集團整體的權益乘數也達到6.89左右。

在金融危機之前，GE金融的資產規模、負債比例和收入利潤均超過產業板塊，佔據了集團內的最主要地位。與主營業務關聯性較小的業務，如消費者金融業務以及房地產業務佔據越來越大的比例，2007年合計約佔據GE金融收入48%、利潤 30%。

投資者和外界面對GE日益龐大的金融業務不禁疑問：GE到底是一家工業公司還是金融公司？在500強的分類里GE被歸為多元化金融（diversified financials），而不是工業。

2007~2008 年，金融危機的爆發使得美國多家銀行與非銀行金融機構瀕臨破產，和銀行不同的是，GE金融本身吸收存款有限，處境更為艱難。

GE金融之前採用的高槓桿被當時較高的業績所支撐，然而金融危機爆發後，金融業務利潤下降，GE一時陷入了經營緊張狀態，引發市場恐慌與股價暴跌，資本運作陷入困境。

2008年，金融海嘯後，美國政府加強對「非銀行系統重要性金融機構」的監管，GE金融因此無法進行各種高槓桿的金融操作，成為了母公司的沉重負擔。

公司信用擔保評級降低，導致融資成本升高和利潤的進一步萎縮。GE金融暴露出的漏洞與風險，使投資人對GE回歸專業化、削減金融施加了更大的壓力。

通過一系列的金融資產剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實現了金融業務的瘦身。出售包括GE信用卡和零售金融、房地產金融等業務，強調「專註」。2015年4月10日，GE宣布剝離金融業務時，當日股價上漲11%，是2009年3月12日以來單日漲幅最高的一天。

然而，惡果形成，並不是金融業務單方面的原因。

互聯網泡沫、911恐襲等事件，讓伊梅爾特上任之後的十多年時間裡，通用電氣資本的規模大幅度縮水。為了保持業績增長他繼續買買買，斥資55億美元買下維旺迪娛樂公司、95億美元買入英國醫學影像公司……

伊梅爾特還大筆撥錢給研發部門，為了短期利潤增長，他只能向金融要成績。高度依賴短期債務來確保盈利的增長，當信貸市場凍結，通用電氣也就失去了所有的魔力。

2008年次貸危機，通用不得不出售股票籌集150億美元資金、巴菲特為它籌集30億美元，聯邦政府提供了1390億美元貸款擔保，這才讓它渡過難關。

吃一塹長一智，通用電氣雖然在金融領域縮小規模，但在能源領域還在買買買，100億美元收購阿爾斯通的電力業務，140億美元買下油氣資產，而實際上石油和天然氣價格下滑，導致通用電氣手裡積壓的發電機組賣不出去，讓公司的現金流雪上加霜。

伊梅爾特的領導風格是喜歡「報喜不報憂」，他不喜歡聽壞消息，也不喜歡傳遞壞消息，在公司現金流告急的惡劣形勢下，荒唐的股票回購行為，浪費了巨量公司現金，讓公司處境更加窘迫。

弗蘭納里：巨輪換航前途莫測

2017年中，在股東壓力下，伊梅爾特卸任，接班人是約翰·弗蘭納里。他試圖通過取消所有高管的專車、出售旗下的公務飛機、裁員等措施削減成本和轉變管理方式讓通用電氣這隻大船駛向正確航道。

通用電氣正在經歷著公司史上最嚴峻的考驗。為振作市場情緒提振股價，通用電氣曾對公司業務進行大刀闊斧的改革：賣掉家電、保險、網路電視等產業，買入成長型產業，如油氣田、軟體等領域，還嘗試過安全領域、水處理和電影業務。

但各項業務之間缺乏組織關聯，頗有「拆東牆補西牆」的意味，戰略上的不確定性，使市場對該公司興趣寥寥。

摩根大通分析師Stephen TusaJr.表示，通用電氣的管理層幾乎從未先於市場變化而行動，甚至特別容易在市場中遲到。

當前幾個火熱的科技趨勢行業，如電子商務、AI人工智慧、自動化設備等議題上，通用電氣並沒有顯著的發展。在科技競爭之中失去了先機，是通用電氣陷入困境的重要原因之一。

2017年，儘管美國股市連創歷史新高，通用電氣的股價卻一年跌掉45%。逐漸剝離至少200億美元的非核心業務，關停包括中國上海在內的全球研發中心，讓通用電氣更容易被了解，但弗蘭納里這些措施似乎仍無濟於事。由於無計可施，弗蘭納里表示已在考慮過去從未想過的拆分公司。

美國通用電氣公司股票價格5月23日下跌超過7%，創9年來最大單日跌幅，弗蘭納里預測通用電氣的大型燃氣渦輪機市場到2020年將持續疲軟，通用轉航之路，依然前途莫測。

結語

在中國產融結合被屢次批評，敢於吃螃蟹的德隆倒下了，華晨也倒下了，很多很多公司在發展過程當中，也出現了這樣那樣的問題。僅有「產」的公司，它的流動力嚴重不足，僅有「融」的公司，它的實業出口及投資放大能力嚴重不足。

所以，這二者之間的融合既是時代的趨勢也是經營的必然，而且是複合式發展裡面最重要的一個環節。

產融結合是市場經濟發展到一定階段的經濟現象，其不僅已成為企業發展壯大的一種重要手段，也已成為世界經濟發展的一大趨勢。

產融結合可以降低成本、增加利潤，多元化經營還可以分散風險，金融企業與非金融企業之間的股權關係可以減少信息不對稱、市場不確定性風險，增強實力抵禦競爭風險。

改革開放以來，我國走出了一條不同於英美的市場主導型、德日的銀行主導型和韓國的政府主導型產融結合之路。

目前，我國企業集團的產融結合呈現出央企挑大樑、地方國企崛起、民營企業集團爭持金融牌照的態勢，新興高科技互聯網企業利用技術優勢新晉產融結合。

近期產融結合在新興高科技互聯網企業的發展異軍突起，如互聯網巨頭企業阿里、京東、騰訊、百度紛紛建立起規模龐大的金融部門，業務涵蓋支付、證券、保險、信託、貸款、眾籌、徵信、銀行、基金等金融領域，幾乎完成了全金融牌照的布局。支付寶、京東白條、財付通等金融產品和金融服務逐漸成為其重要的業務支柱與利潤來源。

通用電氣的案例提醒我們，為避免金融資本對產業資本的侵蝕，金融資本與產業資本的規模比例應控制在一定範圍內，應從數量上減少金融資本的份額。

企業應合理控制負債規模，避免過高的財務槓桿對企業經營產生消極影響。同時，應協調好經營風險和財務風險的關係，在經營風險較小時，可適當提高財務風險以享受財務槓桿效應，在經營風險較大時，應降低財務風險，以免企業背腹受敵。

【鈦媒體作者介紹：礪石商業評論，文/金梅】

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