關於價值觀-強生給我們的啟示
很多公司都說自己有價值觀，或者標榜說自己是一個有思想的公司。但價值觀這個事情，就像內褲，只有在特殊的情況下，外衣被剝離，才看到誰是穿了內褲，誰是掛空擋。譬如牛奶的三聚氰胺事件，讓我們看到了很多表面優秀企業的真實面目。很多互聯網企業做大後的表現，讓我們看到他們宣傳的價值觀和真實的價值觀之間的差距。在這種情況下，強生公司二十多年前發生的一個藥品安全事件，從整個過程可以給我們啟示，讓我們知道真正的企業價值觀是怎樣的。
強生公司的價值觀是用優先順序來描述的。第一是消費者；第二是公司僱員；第三是社區；第四才是股東。這也沒有什麼大不了的，我國的很多企業也是天天喊消費者至上。但你心裡是否真是這麼想的，要發生點事才能驗證。就像很多渣男也天天把愛掛在嘴邊，但只有等到離婚或分割財產的時候，你才能看到他的話的含金量。強生公司也並不是一帆風順，1982年，他們就遇到一次嚴重的危機，在整個關鍵時刻，檢驗價值觀的含金量的時候到了。那是強生公司在芝加哥市場投放了一種感冒藥，但是外包裝上居然有氰化鉀，兩天之內導致了七人死亡。美國政府的建議是從芝加哥市場召回整個藥品。而強生公司的決定是：從全美召回所有這個藥品。從這裡我們就可以看到，強生公司比鴻茅藥酒的價值觀要硬多少。
而且強生公司不是決定了這個事情就算了，他們瞬間從一個醫藥公司變身成為一個公共衛生組織，所有的銷售人員和派駐各地的工作人員，都積極行動起來，向各個藥房去宣講和解釋是怎麼回事，去落實召回藥品。後來經過調查是人為攙毒事件，強生公司在這個過程中並無違法責任。而且因為強生公司在事件發生後，把消費者的權益擺在第一位積極行動的事實，變成了一次特別成功的危機公關。在事件發生並澄清後的一兩年內，強生公司就恢復了銷量，甚至後來增長得比以前銷量更高。反觀當年三聚氰胺事件中，三鹿算是掛了，而蒙牛以此為拐點，再也回不到乳業老大的位置上。因為這個過程中，你再怎麼表演，最終消費者能感受到你是否真誠。而鴻茅之類的公司類似跳樑小丑般的表演，更加是作死。最近伊利公司居然動用公權抓一個寫小說的作者，也是匪夷所思的作死行為。
強生公司牛逼的地方還不止於此。強生公司得領導層說：這次召回事件並非強生公司總部統一部署，而是公司得管理團隊幾百人在全美各地當場做出的上千個決定--其中沒有一個是壞決定。這在國內企業的運營中又是不可思議的。要知道很多公司營業額上幾十億了，而幾百塊的財務支出，都需要CEO或者董事長簽字才能執行。像這種總共給公司帶來上億美金損失的決定，居然沒有統一部署，管理團隊隨機應變在各地就這麼決定了。這就是價值觀的力量，真正能體現一個企業的價值觀的地方。強生之偉大，就在於他們的價值觀是真實的，可落地的，在關鍵時刻能夠有行動來證明自己價值觀的，這才是真正的價值觀。而不像國內很多公司，價值觀只是掛在牆上，給新員工培訓才講一下，或者有客戶參觀的時候說一說，其它時候都是束之高閣。
看一下國內的一些大企業，百度宣稱「簡單可依賴」，但是始終擺脫不了醫療虛假廣告的困擾，本質上是價值觀的問題。馬雲天天裝逼，站在全人類理想和福利的高度講問題，但假貨問題始終是阿里擺脫不了的痛，其核心還是價值觀問題。攜程總宣傳說「放心的服務，放心的價格」，但實際上我們發現這兩個都不能讓人放心，一不小心就被它坑了。而滴滴更壞，利用大數據殺熟，搞得人神共憤。這些大企業為什麼說一套做一套呢？歸根結底還是短視，還是缺乏頂層設計。我相信李彥宏也不想靠盤剝病人掙錢，馬雲也不想賣假貨，梁建章也不想坑消費者，程維也真心想把滴滴做成一個偉大的良心企業。但是企業家只有美好的願望和初衷是遠遠不夠的，一定要有對應的頂層設計讓價值觀落地，而且必須要有長遠眼光和定力，才能真正貫徹和落實價值觀。從陸奇的離開，我們看到，很多時候創始人是企業的天花板，他自相矛盾的價值觀造成了企業的人格分裂和矛盾的行為。
所以價值觀不應是那些虛無縹緲的東西。好的價值觀都是可以落地的。在關鍵時刻需要做兩難選擇的時候，能夠給出具體指導的，能夠幫助你選擇價值觀才是好的真實的價值觀。無論對公司還是個人，這都是檢驗你價值觀含金量的不二方式。中國的企業家，吹牛逼吹得讓自己感動得很多，但真正有能力落實和堅守價值觀的很少。吹過就認為做了，就認為做到了，這種情況屢見不鮮。所以大家對大企業和愛吹牛逼的企業家保持一份警惕，也是正常的。
THE END
