快消品B2B為何90％公司都倒閉了？有一種失敗叫「邏輯很成功」
邏輯成功，不代表一定能成功，也許意味著一定失敗。
文 | 楊永華
作者系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、上海觀峰智業諮詢董事長
（ID：YJTT2016）
這是一個創新創變的最好時代。當然，這也是一個轟轟烈烈的「先烈時代」。
在移動互聯網的新世界裡，整個商業邏輯和市場邏輯都走到了「前無古人後無來者」的時代。創新創變是必然的，而「變則通」是企業的基本法則。
近五年以來，各種成功都是基於創新創變。而成功概率最高，「造富」最熱的都離不開移動互聯網。諸如小米，京東，天貓等，近幾年快速崛起的明星企業。又諸如「共享」下的「小黃車」等，基於商業模式創新創變而成功的企業。再如「平台」思維的攜程等，基於移動端的服務與資源整合。
能看到的成功都是「奇蹟式的大成功」，都是「草根式」的的成功。這種現象，讓大眾對成功有了更多的想像空間，也讓「逆襲」成為一種信仰。
冷靜下來，很多與移動互聯網結合的創新創變也是「批量性」的倒下，也是「行業性」的坍台。諸如生鮮電商，鮮果連鎖。而「免費式的燒錢」行動無一例外的都和「地獄和天堂只差一步之遙」。
這種「奇蹟式的大成功」的背後，有另一種現象那就是「毀滅式的批量失敗」，究竟背後有什麼玄機？
筆者專項研究表明：當前，有一種失敗叫邏輯成功。
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這些曾經「邏輯很成功」的公司，你還記得嗎
這裡僅以快消品B2B行業來分析，因為90%以上都倒閉了，最具代表性。
先來看看這些邏輯很成功，結果很失敗公司名錄：
再來分析一個眾所周知的典型案例：
案例1：店商互聯
成立於2014年，歷經五輪融資近13億元，已經是非常巨額的數字了。其業務曾經覆蓋40個城市，超過42萬家終端店鋪，旗下無憂螞蟻在全國加盟的配送站有2000多家。
然而，店商互聯一直沒有找到可以持續的贏利能力和盈利點。最終在2018年資金鏈斷裂，高管失聯，人去樓空，只留下供應商和員工望洋興嘆。
案例2：雅堂小超
公開資料顯示，起家於四川的雅堂小超一年之內在全國25個省市的加盟店突破了50000家，在14個省市擁有15個倉庫，截至2017年12月29日累計交易額突破了160億。並計劃在2018年開設5000家直營便利店。
為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價格普遍低於市場價的5-10%，並且每家加盟店補貼2-12萬元，累計補貼超過5億元，不少終端店直接「投懷送抱」。這種燒錢的行為，直接導致資金鏈斷裂，投資人和供應商堵門無果。
案例3：星利源（快消王）
星利源曾經在全國排名第八，深圳排名第二。在2108年4月突然「斷電」，停止運營，客服還建議去別家平台進貨。星利源在2016年月交易額就突破了8000萬元，用戶數量達到40000家的進貨寶，其APP已經下架所有商品。
觀峰諮詢和國際諮詢公司凱度有著如出一轍的研究數據：中國有小賣部月700萬家，每年總計營業額約10萬億，佔中國快消品零售額的40%，這是招徠快消品B2B平台商的根本原因。
但是，儘管快消品B2B平台都找到了無可挑剔的「成功邏輯」，但最終的結果是「敗的一塌糊塗」。
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提高效率和精細化，有錯嗎？
毋庸置疑，商業的本質是效率。移動互聯網時代的到來，傳統商業的效率低，粗放運營到了必須改良和進化的地步。於是，基於提高效率和精細化運營的新商業邏輯出現。
以快消品行業的商業市場為例。尤其是食品，酒水等快消品商業市場，仍然處在傳統的「大批發」和「大流通」的「個體經營」階段。這種「個體經營」受規模，運營體系的影響，其倉儲，物流體系處在散亂狀態，這種散亂的分散狀態必然存在效率低，運營粗放的弊病。
移動互聯網到來，基於「平台和共享」的商業邏輯出現，僅食品，酒水等快消品就有十萬億的商業市場規模，如果能夠通過「平台和共享」商業邏輯，實施「統倉通配」的集成化模式，把快消品「個體經營」的散亂粗放做以整合，理論上講，僅倉儲和物流費用就可以節約4-6%。
試想，十萬億的商業市場，僅僅通過「統倉通配」的商業模式，就可以節省4-6%，這就是4000-6000億的商業機會。
於是，就有一大批以此為商業邏輯的創新創變的「草根們」，開始幻想自己能夠創造一個集約化經營的商業邏輯，而且僅僅是食品，酒水的快消品就會有4000-6000億的市場，如果拓展到整個商業市場領域呢？隨隨便便的成功就是萬億的商機。
按照網路時髦的話說：這麼一算，嚇死本寶寶了。
於是乎，基於提高商業市場效率和集約化程度的創業公司雨後春筍版的成立。
這類公司，以傳統批發商為「革命」的對象，開始於傳統批發商談「統倉通配」戰略，描繪「平台+共享」的商業邏輯，宣傳只有加盟這種商業航母才能不被顛覆的思想。
有一家具有代表性的公司，成立於2015年，慘敗於2016年。
他們和傳統經銷商談「統倉通配」，託管傳統批發商的倉儲和物流配送職能，承諾給傳統批發商在倉儲和物流配送方面節省4-6%的費用。並成立移動端的APP，實施線上下單，線下配送。一時間搞得風生水起，有模有樣。
當時，筆者就下了一結論，傳統經銷商很難進入這種平台。原因有三：
一是倉儲和物流配送是經銷商的核心職能，也是連接市場的主要埠。把這個職能交給第三方，肯定擔心丟失陣地；
二是批發商的物流不是簡單的送貨，而是還有一個非常重要的職能是客情關係維護和市場信息收集。丟掉物流配送職能就相當於和渠道商失去了聯繫，也相當於丟掉了收集市場信息的窗口；
三是倉儲和物流是批發商的核心商業機密和經營的「抓手」，明明知道「省錢還能省心」，也不可能交給第三方的深層次原因是擔心被「架空」。
筆者當時也給這家代表性公司的負責人講了這些道理，但是這家公司負責人堅定的認為：從商業邏輯的角度看，非常成功，沒有絲毫的毛病。而且堅定地認為，成功只是時間問題。
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盲從用戶「痛點」，邏輯失誤成必然
為什麼邏輯成功，運作失敗了呢？筆者認為：邏輯成功，不代表一定能成功，也許意味著一定失敗。
從上述案例看，商業邏輯非常成功，而且符合社會和商業經濟發展的大趨勢。邏輯上分析數千億，過萬億的機會也找不出毛病。
筆者這裡講一個冷笑話，來解釋下失敗的根本原因。
一對年輕人異地戀，男女雙方內天各寫一封信給對方，以表達思念之情。最後的結果是：郵遞員和女方結了婚。
這就是傳統批發商明明知道提高效率和集成化運營，不僅可以省錢，還可以省心。也不願意加盟的核心原因。在「統倉通配」的「平台+共享」的商業邏輯下，批發商擔心自己的女朋友和郵遞員結婚，這才是失敗的根本原因。
有些痛點只是說明：痛，還可以快樂。
現在基於解決「痛點」商業邏輯思維是主流思維。很多創新創變的群體，以為找到了「痛點」就是找到了成功的「支點」。其實，有些「痛點」里也蘊藏著「快樂」，這就是事物的兩面性。
基於解決痛點的「救世主」思維，也會把創業帶上「斷頭台」。能不能識別需要解決，或者用戶急切要解決的「痛點」才是創新創變成功的核心要素。
比如，在酒類商業市場，也有提出「9分鐘送到」的服務標準。後來也銷聲匿跡。顧客真的需要「9分鐘送到」嗎？從點菜到上菜，9分鐘能上來嗎？過度服務除了增加自身成本之外，還會給顧客帶來「不舒服」。高鐵的「你無需求，我無打擾」的服務理念，被乘客交口稱讚。麥當勞可以不點餐坐半天的無打擾服務，以及自取餐食的「沒有服務」，也被廣大消費者接受並稱讚。
有些「痛點」只是為了說明：存在即合理。從「痛點」的角度看，創新創變者需要理性對待「痛點」，識別具有商機的「痛點」。
有些「痛點」是消費者的生活習慣或者社會生活的行為方式。從商業邏輯上看，蘊含巨大商機，但是從操作上看，無法落地。這種痛點就是存在即合理。
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有些問題的解決需要整體進化式解決
仍以「平台+共享」的「統倉通配」為例說明。
商業的本質是效率，從效率的角度解決傳統批發商的「痛點」，需要商業市場整體進化，而且競爭是進化內生動力。目前，商業市場，尤其是傳統批發商，還沒有走到4-6%決定生死的階段。所以，儘管可以節省4-6%的費用，相比可能面臨與「郵遞員結婚」的風險，失去市場「抓手」的可能。他們寧肯少賺4-6%。
從集成化的精細運營看，中國的商業市場差別比較大，商業市場發展和進化的層次比較多，且複雜。對於發達城市來講，「統倉通配」的集成化運營時機基本成熟，而相對內地的縣級市場而言，倉儲和物流費用並沒有制約批發商的發展。甚至絕大多數批發商已經自己購置了倉儲，而資產增值又讓批發商認為，倉儲成本是可以忽略的。
筆者認為，經銷商的核心職能是產品的推廣能力和渠道維護能力。倉儲和物流是這兩種能力的工具，單純的從成本的角度理解批發商的倉儲和物流是錯誤的。
當然，這麼說，並不是說「平台+共享」的「統倉通配」集成化商業模式沒有未來。只是說，需要時間，需要時間推動商業市場的進化，以整體進化推動行業發展。
所以，不加辨識就認為邏輯成功就一定能成功的創客們，一定會成為「懸在半空」的先烈。
再次提醒：有一種失敗叫邏輯成功。
END
來源：雲酒頭條（YJTT2016）
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