從恆安30年發展看批發渠道

批發渠道作為市場經濟發展過程中不可或缺的一部分，其重要性從來不曾改變。批發在恆安營銷團隊的心裡，卻是如過山車般的起起落落，悲歡離合。為什麼？簡單看恆安30年，批發在恆安角色的扮演變化。

第一階段：坐商階段-1985年-1997年（業務員本土化第一批，銷售團隊主要做網點開發），期間恆安粗放式的市場拓展，主要依託分銷商和批發渠道做市場滲透，坐商等客來進貨；

第二階段：行商階段-1998年-2012年，公司處在大投入、大產出，向門店資源佔領、標準化、百萬終端要效益的時期，門店全覆蓋與批發通路貨物流是矛盾的，故該時期批發渠道在我司呈現弱關注狀態，而實際批發職能未退化；

第三階段：2012年至今，批發渠道在恆安賦予了非常重要的角色，甚至有些許企業中興必要元素之意。為何？深究原因，無怪乎為連續多年的銷售無法達成（且多年來下半年調整目標任務加大激勵手段仍無法達到目標），缺少深刻反思市場變化、品牌發展放緩、人員心態等等影響因素分析，僅看到批發的大額吞吐能力而忘記了得終端者得天下的管理初心。

在這三個階段的演變中，對於終端門店的掌控態度和過程管理重要性的演變一直起著決定因素。終端門店覆蓋越多、滲透越深、門店經營管理越精細化，對於業務人員的依賴越為深刻，但業務人員的工作動力主要源於KPI考核，而考核無法有效調動其積極性的時候，又被迫去完成銷售目標時，業務人員就把工作的著眼點放在了吞吐量大、客戶少、資金周轉快的批發渠道，也會把終端門店的分銷工作依賴於批發渠道。然而門店精細化運作與批發通路貨物簡單利益流轉之間的對立矛盾關係是長期存在的，魚和熊掌不可兼得。魚和熊掌不可兼得的事實存在（批發客戶不會維護價盤，而業務努力做好的可控與達標門店不斷被侵蝕和騷擾，穩定性極差），並沒有形成公司內部各層次的廣泛共識，也促成了多年來的大力發展批發，又要強迫公司業務人員不斷新增合作門店和提升門店經營質量的工作局面。

目前開發批發單品，成立批發辦、找尋專職客戶等等，都是重結果輕過程的鏡像反應！結果是不但沒拿下批發更丟了終端，看看維達的渠道下沉、業務人員顧問化、客戶服務職能轉變等給恆安帶來的危機就明白我們應該如何看待批發。

另外，批發渠道如非專屬產品，那麼與傳統門店的分銷覆蓋管理衝突就不止，而專屬產品是否為批發渠道的需求就需要更深層級的反思。批發，顧名思義批量發售，關鍵在「批」，即高周轉的需求是第一要素，毛利在此變為第二要素，即在滿足第一要素的前提下追求更低的採購價是批發通路客戶畢生所追求的。而什麼是高周轉的產品，即通路暢銷單品，這也是我司批發專供品鮮有銷售突破的重要因素。

以日本花王企業為例，批發渠道在過去也一樣扮演著重要角色，但隨著零售業態的發展和精細化、規模化管理的需要，批發在花王就變成昨日黃花。但無法說今天的日本批發市場不存在了，因為並不是每家企業都可以如花王一樣完全掌控30萬終端，僅是花王的發展不需要批發這樣的渠道角色。

那麼，恆安呢？如何讓批發渠道在恆安發展中扮演合適的角色？意見如下：

1、 正視批發渠道的渠道特性與運作規則，及其在恆安的從屬地位；渠道特性與運作規則需要在公司內部充分的、廣泛的、深刻的認知，並明確該渠道僅能作為公司發展中的補充和從屬地位，不過度依賴。

2、 批發渠道銷售適宜的產品：a、批發辦可以保留，但是其銷售品項由常規全通路產品和批發專供品需要向直營現通專供品轉移。現通的銷售可以促進零售終端的銷售興趣，而作為直營專供品未在傳統零售終端銷售，故批發渠道銷售不會引起傳統和直營店的反彈，而批發銷售直營專供產品後迴流到傳統渠道門店，也算分銷模式的有益補充。b、 肯定批發所起作用，篩選傳統渠道暢銷單品，並重新梳理渠道各階毛利並重新制定價盤，並堅持該價盤階段穩定。（要考慮如何控制流向？批發流向的不可控性如何解決？）

3、 明確終端門店合作合作深度、廣度、精細度對於我司的重要性。首選明確恆安與零售終端合作未來的發展戰略是什麼？即恆安是從要批發、還是直接從終端門店要銷量，方向不同決定方法的差異。

個人認為過於相信和依賴批發的力量，是管理的倒退。從目前行業競品的發展，無論維達、金紅葉，還是潔柔都在想辦法做終端門店的深度、廣度、精細度的工作，尤其維達的區域大本營+邊緣蠶食策略已經給我司固有的CD終端優勢形成嚴峻的挑戰，更有甚者其優勢區域不斷渠道下沉（鄉鎮市場），讓恆安進攻屢屢受挫。總之，快速消費品得終端者得天下！

4、 重新定義員工在終端建設中的角色與崗位職責a、 商貿平台化管理體系的建立。由於恆安未來需要的是平台化的商貿經營管理體系，那麼也就意味著商貿人員承載的不僅是所謂四大品類，應該包含更多，食品、洗化等等。平台化意味著專業化，而專業化又需要給目前商貿業務團隊減負，讓他們在一個產品的上市、分銷、陳列、動銷、資金流、票流等等工作上做減法，而需要增加單點可以管理品項。如寶潔公司業務人員單店管理近千支單品分銷、陳列、促銷執行，而產品品牌傳播、宣傳、促銷設計、費用審核等由市場部承擔，減負意味著挑起新的擔子而不是逃避。b、 我司業務團隊職能由門店訂單管理變為客戶顧問。c、 分銷商業務團隊承載門店經營管理工作。

5、 終端精細化管理重回恆安營銷管理戰略高度。

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