華為「嚇人技術」的30年往事
來源：內容來自FT中文網，謝謝。
5月末，余承東微博引爆榮耀Play「很嚇人的技術」，引發眾多網友的討論和猜測：有人拍磚說這是老余的硬廣，也有人認為這種表達已經「含蓄而低調」，一時間成為科技圈熱議的話題。
競爭對手為了表明自己沒有被嚇到，也紛紛出來「嚇人」。小米8在微博預告中特意提到了很多「嚇人的技術」，羅永浩也不甘寂寞的自嘲自己吹牛技術有待提高。知乎一位叫「麥克阿攝」的技術大V一改長期對華為手機的吐槽，把華為的工程師評價為「科學家」，感慨華為終端和5年前「不能同日而語」。這個技術似乎確實「嚇到」了很多人。
客觀講，今天華為首次提出「嚇人技術」並在榮耀Play率先使用，不僅對於華為手機業務，對華為集團也是一個歷史性的重要里程碑。這個叫做GPU Turbo的技術實際上就是「圖形處理能力突破」，簡單說就是：通過學習汽車的渦輪增壓原理做軟體創新，讓遊戲等視頻應用的圖像處理能力極大提升，軟體驅動硬體，也被認為是在核心體驗方面趕超蘋果IOS的殺手鐧。
那麼，「嚇人技術」是突發奇想嗎？還是純粹的媒體噱頭？雖然這個「嚇人技術」到底嚇到多少人還無從考證，但「嚇人」的背後，註定不會僅僅是一個傳播提法那麼簡單。本文，周掌柜團隊通過對華為史料的研究和關鍵技術負責人獨家訪談，將和大家一起追溯「嚇人技術」的歷史淵源和心酸往事。
「砍掉雙腳」穿上「美國鞋」
如果要把這個故事講清楚，或許應該從30年前談起。
華為從1987年創立到今天，已經30年了，一直在通訊行業的風口浪尖，遭遇世界最頂尖公司的圍追堵截。很多技術老人都說：「嚇人」之前，「被嚇「了30年，也養成了自己「嚇」自己的好習慣。準確的說：華為早期大部分恐懼來自於處理不好技術和商用的關係，曾周期性的被逼到懸崖邊上。
1998年在華為的歷史上是非常重要的一年。這一年華為開始從「游擊隊」向「正規軍」跨越，核心的事件就是任正非親自啟動IT策略與規劃（IT S&P）項目。這個項目之前華為的業務可謂跌宕起伏，在JK1000局用機產品上虧了1000多萬，公司差點倒閉。但由於後面開發的交換機獲得成功，恢復了一點元氣，不過之後的設備又虧了很多錢。這個充滿不確定的時刻，已經是華為1987年開始創業的第10個年頭，公司上下都很著急，就是為公司沒有走上正軌很焦慮。感覺研發加產品的不確定性太強，向前看難免缺少自信。
但也正是因為公司創立早期的市場殘酷性，逼迫華為把技術創新當成「救命稻草」。在華為2000年左右度過了生存危險期之後，多次豪賭技術創新。據說，任正非因為在2002年豪賭3G，投資60億做研發卻遲遲無法商用，患上嚴重的抑鬱症。前董事長孫亞芳經歷過華為的大部分苦難歷程，在一次回答某位中央領導成功感受的時只說了四個字：欲哭無淚。當時還在運營商業務的余承東，對於錯過小靈通和CDMA的華為，曾經「夜裡睡不著覺，猛掉頭髮」。這些苦難記憶不得不說都是和產品開發聯繫在一起的，可以很確定的說：華為的苦難歷史成就了對產品和技術的執著追求。
通信行業的產品大部分都是複雜集成的，不是像互聯網公司搭個班子就可以開發APP那樣簡單。20年前困擾華為的問題主要是產品管理，這個挑戰至今困擾很多製造業企業。當時華為的研發部門是獨立的，採購部、質量部和製造部各個部門都「個人顧個人「，研發只管研發，對於製造難度、生產難度、成本控制、競爭力評估、市場定價統統不管。當時任正非和孫亞芳都在努力尋找華為可以學習的方向，據說在學習思科和IBM之間非常猶豫徘徊，華為高層為解決產品研發體系頑疾全世界」尋醫問葯「，心情焦急。
其中IBM提供給華為的方法論叫IPD（Integrated Product Development），全稱叫：集成產品開發流程管理模式，思科也同樣給華為講述了一套科學管理研發的方法論，這讓華為高層認識到必須向美國先進企業學習。於是，在華為高層的充分討論和溝通後決定向IBM學習科學的技術開發管理流程。這意味著，華為上萬人的公司必須「砍掉」雙腳穿上「美國鞋」。
從華為當初的「游擊隊」開發，到現在的「正規軍」流程創新，IPD在特定的歷史時期居功至偉，應用層面大體經歷了「先僵化」、「再優化」、「後簡化」的三個階段（細化里程碑如圖：IPD進化階梯）：
第一個階段是從1999年至2001年的「僵化吸收階段」，華為基本上是消化、理解、細化IPD流程過程，初步構建華為自己的產品開發流程和管理體系（研發職能、組織、彙報關係匹配）。據華為老員工分享，當時推行新型管理制度的時候難度無比之大，以至於任正非下死命令必須「砍掉手腳，穿上美國鞋」，可見當初的戰略決心。也就是在這樣的決心之下，按照新的管理模式組建了第一個產品線，成立了第一個用「集成產品開發模式」指導的產品開發團隊（PDT：Product Development Team）。
第二個階段是從2002年開始到2010年左右的「優化應用階段」，在實際產品開發中不斷摸索和市場對接的方式，解決了需求驅動不夠，客戶響應慢的問題。從2005年開始華為在之前IPD推行成果的基礎上，適應自身需要結合CMMI和敏捷思想，做一些結合本地化項目管理的創新，就是加入項目經理個人判斷的靈活性讓研發系統更有彈性的服務。實際上這個時候華為用了10年已經充分的吸收了IPD的精髓，開始做一些結合本地化項目管理的創新，就是加入項目經理個人判斷的靈活性讓研發系統更有彈性。IPD模式在十多年的時間內讓華為制度化的推出高質量的產品，推動技術決策更加準確，也深深的融入了手機等業務的技術研發基因。
第三個階段從2010年之後的「簡化創新階段」，華為自己總結了不同領域IPD管理模式，這時候也是余承東進入華為終端重整手機業務的新時期。這個時候華為從B2B的市場轉向B2C需要有更靈活的戰略思維，傳統的IPD的流程開發非常繁複，也很難相應市場需求的變化，由余承東和以無線業務核心骨幹為主的一批少壯派力主對華為的研發體系做深度的變革，之後才有了後來「黑科技矩陣」式的華為終端新型業務開發模式。余這樣概括IPD的核心精髓：「IPD的核心精神就是平行開發和非同步開發」，基於此必須做深度適應手機業務的變革。在2017年余承東曾經明確提出要對IPD流程動手術，大幅刪減不符合手機創新研發的流程標準，變革決心巨大。
從華為開始了師從IBM的腳步，直到今天IBM的影子仍然在華為整個公司體系中隨處可見，IBM也在華為體系內被尊稱為「華為的第一位老師」。據田濤所著《下一個倒下的會不會是華為》書中披露：「師從IBM和國家多家諮詢公司進行科學管理提升，華為付了天價學費，累計投入超過60多億美金」。以至於今天和華為合作的外資諮詢公司經常私下抱怨和華為合作賺不到錢，因為華為個個都像諮詢顧問，對外部顧問要求過高，讓其時間成本飆升。充分掌握IPD管理思想之後，華為終端還為了讓這個產品管理流程和手機業務無縫對接，特意高價聘請的三星流程管理的顧問，對IPD研發流程進行改造。最終保證了現在華為終端「只要想做，就能做出來」任何技術應用。也就是說，華為手機的技術達到今天的「嚇人」的程度，絕對不是一時之功，甚至不是什麼所謂的顛覆式創新，是一個強大科學的產品開發管理系統支撐和進化的結果。
以上十多年的學習和摸索，實質上是向西方先進公司學習技術管理的一個過程，才讓華為手機在技術研發上佔據了一個世界級的管理水準之上。這裡面有一個小插曲就是余承東經常出來「嚇人」的緣由：一個是余承東的創新思維很多是顛覆式的，他的很多想法必然面臨巨大阻力，客觀上他也需要一個突破阻力的方法，對外雄心壯志成了對內最好的激勵；另外一個原因就是因為華為終端往往超乎市場判斷一些重要的技術趨勢，如果按照IPD那樣基於過去的流程化管理，一切似乎都是流程的必然，傳播中總感覺麻木和無感。「嚇人」成了一種生動超前宣誓技術決心的手段。
IPD的回憶，是中國製造歷史性崛起的真實案例，有了產品管理「嚇人」才有「嚇人技術」，這是一種世界性的規則和趨勢。
技術「Ready」是一個死命令
而產品管理制度，必須有技術創新平台的助力。華為手機和榮耀手機背後的真正技術「BOSS」其實是2012實驗室，華為對此高度保密。
輪值董事長徐直軍是最早推動2012實驗室的管理層之一，他為華為技術研發體系設計了兩條線：一條線是應用線，比如華為手機的應用級別技術創新，需要圍繞用戶的需求快速形成功能，這一條線是前沿業務部門主導的；另一條線就是2012實驗室對技術的前沿性投資，他為此設定了一個叫做「Ready」的重要戰略思想。Ready的意思就是「準備好」，華為要求2012實驗室必須在業務有技術需求的時候準備好一切前沿創新。而這個創新的目標其實是沒有指示的，唯一的對標就是手機應用部門的吐槽，如果需要的時候沒有這個技術，2012實驗室就要被念上「緊箍咒」，說明沒有Ready，不能造假，需要問責。（知情人透露：2012實驗室在最近3年已經從以運營商業務研發為主，轉向全力配合手機業務開發「嚇人技術」）
客觀上，華為領導層對技術創新設計了內部的強競爭PK機制，業務應用研發部門和2012實驗室雖然分別的推動，互相交流，但也存在明顯的競爭關係，工程師們會競相展開對前沿技術的探索和研發。而華為領導被認為是中國科技公司裡面最捨得投資技術和設備的，「因為大部分高管都是理工科出身，他們都懂得技術創新需要頂尖設備，或者說對買研發設備有癖好，只買最好的」，一位榮耀手機高管表示。
在2016年周掌柜團隊在英國《金融時報》中文網發表的《華為手機的光榮與夢想》和《榮耀手機的戰爭與和平》中曾經系統介紹了華為終端手機業務的「黑科技矩陣」，其實就是對業務層面研發體系和2012實驗室研發體系的統稱，這個研發矩陣里有超過1萬名工程師協作研發，這個數量技術是其在中國所有競爭對手蘋果、小米、OPPO、vivo、三星的總和。
回顧一下「黑科技矩陣」主要包括兩個層次的技術研發，一個是「底層顛覆式技術」，一個是「黑科技小組創新」，具體而言：
這次榮耀手機首先發布的「很嚇人的技術」 ——GPU加速/GPU Turbo技術就是屬於「底層顛覆式技術」研發範疇。這個技術的本質是「軟體定義硬體」，其實和當初做分散式基站的思維很像。華為終端用軟體的創新能力提高硬體能力。顛覆工程的定位也包括「安卓手術」這樣長時間、大手筆、高強度戰略性技術投資，粗略統計過去3年華為終端累計投入1500多名工程師對安卓系統底層進行系統化改寫，以做到抽屜式的文件讀取，目標就是超越蘋果IOS系統的速度。這一點谷歌自己都認為很有挑戰，以至谷歌每一次更新系統都會借鑒華為系統的最新成果，還時不時的從華為高薪挖一些高端工程師充實美國團隊。華為手機業務喜歡在未來10年技術趨勢上押注別人望而卻步的賭注，「視頻渦輪加速」、安卓手術之外，麒麟晶元成功前後經歷了快十五年，兩三代華為人為此奮鬥堅守。
「黑科技小組創新」則是針對用戶需求設定的黑科技持續研究小組，是華為終端研發的應用部分。在這一部分裡面，榮耀手機最新發布的榮耀Play旗艦其實就是應用黑科技矩陣對遊戲玩家的需求進行重新支持定義。這背後探究起來也是IPD管理思想的創新型應用落地。「黑科技矩陣「顧名思義就是持續跟進某項黑科技的研究和商業化，比如石墨烯電池研發，比如把金融級晶元解決方案做手機里了，晶元有安全能力之後：替代U盾、車鑰匙、門禁、電子身份證等。「黑科技應用「則是華為體系對標外部「黑科技」的主要形態，都是用戶容易感知的功能，比如：「安全支付」、「手機找回」、「多角度錄音」等，每一個功能在華為手機都有一個20-30人的小組來承擔，這樣的小組一共130多個。
在華為「黑科技矩陣」的研發創新中，其實也存在非常殘酷的內部競爭機制，這個機制就是技術被華為手機、榮耀手機採用的情況。簡單說：一個黑科技研發小組如果在產品經理設計產品的時候，一直沒有被採納為核心賣點，也就側面證明了這個小組對技術創新貢獻不大，隨時都有被裁撤的風險。所以華為終端黑科技研發小組的組長，每次聽余承東新產品發布演講的時候都會屏氣斂息，如果大的發布會兩三次自己小組的技術都沒被提及，就會非常焦慮。（這也是余承東每次發布會技術篇幅都被吐槽「過長」的真實原因，技術出身的他清楚：漏掉哪一項都會讓幾十個研發兄弟心神不寧）
由此，前面講述清楚了「產品管理平台和技術」的關係，也有「管理制度」和「領導者」的關係，也介紹了目前華為手機的「黑科技矩陣」的前世今生，應該說以上符合全球頂尖高科技公司技術管理規範的框架體系成就了華為終端手機業務今天的「嚇人」水準。也和幾代華為終端人振興華為手機業務的創業者長期追求分不開的。「余大嘴」更適合叫做「余發明」，「嚇人技術」背後是「技術Ready」的死命令。
「嚇人技術」也是被用戶「嚇大的」
最後我們再回到榮耀Play首發的「嚇人的技術」，看看「嚇人」和「用戶需求」之間到底是什麼關係。榮耀總裁趙明也有這樣的表態：「榮耀手機一直是被用戶嚇大的，我們總怕技術落後被用戶拋棄」。
眾所周知，智能手機的競爭可以用「殘酷」和「慘烈」來形容，向後看是中國和世界主要市場總量停止增長的懸崖，向前看就是全世界所有頂尖高科技公司的血海拼殺。榮耀所處的戰略環境有兩點特別值得關註：第一就是智能手機的競爭完全進入了技術引領時代，華為手機已經獲得了很強的技術制高點，但擁有同樣技術引領能力且銷量爆髮式增長的榮耀手機，技術驅動的標籤並不明顯，這次在榮耀Play上首發新技術恰恰是一種技術品牌躍進；第二點可以看到手機行業的本質屬性正在潛移默化的發生改變，之前手機被強調的主要是通訊、運算層面，現在由於整體技術水準的提高，這種技術突破更多的體現在了匹配智能應用的整體解決方案能力。榮耀手機是華為終端在遊戲、視頻、音樂等領域試水創新形態的最好突破口。
而華為提出的「用戶技術需求驅動」的背後實際上還有另外兩個非常重要的支撐系統：
其一，VOC用戶需求「嚇人」系統。這一點聽起來有點奇怪，用戶有什麼可怕的？這是華為內部有一個叫VOC（voice of customer，消費者聲音）的用戶需求抓取平台，歷時2年投資幾千萬開發的。這個平台會從電商網站、論壇討論區、微博留言等多個公開渠道抓取對華為和榮耀手機以及其他競爭對手所有的各種批評、謾罵、吐槽和抱怨的數據，然後進行分析總結提煉，說白了就是罵的最多的就是華為底層技術部門考慮優先解決的。而且華為的IPD系統會把很多標註的問題解決的進展在系統里進行標註，以確保根除所有已知問題。
其二，TCO技術價值觀。華為很早就提出過TCO（Total cost ownership）概念，簡單說就是：你買我的設備，但省下的錢遠遠高於設備。當初做運營商業務就有這樣的理念，把電費的節省，基站的安裝、租賃費用節省都計算到技術解決方案本身，而華為手機和榮耀手機也有這樣的理念來一站式的解決用戶問題，和TCO類似。今天華為的「嚇人技術」多少有TCO的影子，華為通過技術創新給用戶帶來整體用戶體驗的提升實際上就是變相提升性價比。
類似這樣的「技術價值觀」在華為還有很多，這個看起來很虛的點實際上反應了華為技術團隊長期圍繞客戶需求進行研發，用技術創新解決問題。這也和核心團隊領導者的技術背景有關，華為終端所有高管也有一種熱衷解決技術問題的風氣，余承東經常「浪費」一個半天的時間解決朋友的技術問題，翻來覆去在微信上進行協調溝通，但他對此非常痴迷，自己稱自己是華為「超級客服」。
以上，系統而粗略的分析了華為 「嚇人技術」背後的支撐系統。據一位研發負責人透露：榮耀play首發的同時，華為手機多個品牌正在做「嚇人技術」（GPU Turbo）升級測試。余承東內部會議明確提出要「研發飽和攻擊」和「快速迭代」，形成對對手的壓倒性技術優勢。
過去的30年里，華為人包括華為終端人一直堅信 「技術解決問題」和「技術改變世界」兩個最樸實的理念，幾千人，上萬人，十幾萬人，30年如一日的耕耘。技術管理變革對於所有企業都很難，但是華為咬牙堅持了下來。華為輪值董事長徐直軍曾這樣評價研發管理體系創新的歷史：「IPD變革前是一個硬性產生產品的一個階段，選人的對錯決定了產品開發的質量，跟現在大量的小公司是一樣的。IPD讓華為可以制度性可控的形成研發創新」。
很多華為手機的奮鬥者在業內都是默默無聞的，包括這次「很嚇人技術」的主持開發者「X博士」，他和團隊由於長期主持華為顛覆式技術開發被列為華為核心保密對象。其實他們已經是世界級的技術專家，在華為技術大平台優秀傳統的滋養下，每一天，都在挑戰著智能手機行業的全球高度。
一朝技術「嚇人」後，十載奮鬥無人知，百戰歸來無故人。
TAG:摩爾精英 |