「有效」是做正確的事，「效率」是正確地做事
本文轉載自公眾號：
「以終為始」(Begin with end in mind)，是7 habits里的第二個習慣。美國著名的管理學大師史蒂芬·柯維引導大家思考：「假設你在參加自己的葬禮，你希望別人如何評價你？」還發明了一個工具，用撰寫「使命宣言」的方法幫助自己明確人生選擇，從而指導日常的行為。
今天分享的文章以此為基點，收縮視角，瞄準職場，詳細分析了如何應用「以終為始」的結果導向思維，從根本上提高工作效率。
萬事萬物都經歷兩次的創造，第一次是在頭腦中構想和規劃(Mental Creation)，第二次是在物理世界付諸執行和落地(Physical Creation)。如同蓋房子，第一步是畫藍圖，第二步是興土木。結果導向的思維很簡單，就是在興土木之前要畫藍圖，有個先後順序。
第一步，畫藍圖，即規劃階段，要確定「造什麼」 (WHAT to do)。要舉辦運動會，造個露天的或室內的體育場都行，造電影院就不行。這一步，講究的是"效果"(Effectiveness)，保證做事拿到的結果是「有效」的。
第二步，興土木，即落地階段，要確定「怎麼造」 (HOW to do it)。體育館開工，要統籌物料、人員、預算、工期等，直至竣工。這一步，考驗的是「效率」(Efficiency)，其要求是保證過程是「高效」的。
本文分上、下篇，上篇講結果導向思維如何指導畫藍圖，在規劃階段識別「何為有效的工作」；下篇講結果導向思維如何指導興土木，在執行階段「如何高效地工作」。
1
何為有效的工作？
Effectiveness is doing the right things
先說說「造什麼」(WHAT to do)和「怎麼造」(HOW to do)的區別。
給新人做培訓的時候講到一個故事：1950年代，NASA開始研究載人航天器（「水星號」項目）。當時碰到一個問題：航天器返回地球，高速墜落時與大氣摩擦，艙外最高溫度可達3000°，宇航員是無法生存的。NASA於是著手研究製備能抵禦3000°高溫的防護盾，但因缺乏耐極高溫的材料，一直無法做出。後來研究小組另闢蹊徑，製作出一種可融化的防護盾，在返航時融化，帶走高溫，使艙內溫度處於一個可接受的範圍內，水星號才研製成功。波瀾壯闊的載人航天史自此拉開。
在這個故事中，NASA正確的做法，是先關注「造什麼可以讓航天器在返程時確保宇航員安全」(WHAT)，而不是「怎麼造能抵禦3000°高溫的防護盾」(HOW)。
兩者的區別，是目標和手段的區別。如果一開始只考慮怎麼造，很有可能會因為選擇了錯誤的方案而走進死胡同。
在工作中也一樣，首先需要圍繞目標思考「造什麼/要拿到什麼結果」 (WHAT)，再考慮「怎麼造/如何拿到這個結果」(HOW)。這個概念極為重要，再怎麼重視都不為過。
我們將方向、目標、結果，與方案、KPI、過程做個對比，幫大家了解其中的區別，以便做好業務判斷。
01
方向 vs. 方案
方向是確定的，方案是自由的
有一次，小朋友跟我做工作總結，開口就是「這一年，換了五個方向」。我立馬打住他，說，應該是「這一年，為了這個目標，我嘗試了五種方案」——這不是文字遊戲。在工作中，「方向」和「方案」是完全不同的兩個概念。方向/目標，是WHAT；而方案/手段，是HOW。
在消費品行業，我們經常聽到「品牌與銷售誰更重要」的爭論。而實際上，在GM眼中，提升銷量是目標/ WHAT，至於是側重品牌還是渠道，都只是一個HOW的選擇。細看下去，在GM下面的品牌總監眼裡，提升商品的知名度和美譽度是目標/WHAT，至於是投電視廣告還是農村刷牆，也只是一個HOW的選擇。
互聯網行業的「產品與運營誰更重要」也是一樣，之所以「阿里重運營，騰訊重產品」，是各自的目標/WHAT所決定的，而非業務老大主觀偏好決定的。目標/WHAT才是重要的，至於用運營還是用產品的手段/HOW，是在目標確定之後推演出來的一個合理選擇。
城市環衛，目標/WHAT是保持乾淨的市容市貌，而不是僱傭和管理成千上萬的清潔工，後者只是實現目標的方案/HOW。日本採取了另一種「HOW」，就是做好垃圾分類、衛生教育，結果卻比絕大部分國內城市做得好。對於清潔工個體也一樣：可以選擇早出晚歸勤掃不輟，也可以選擇在垃圾源附近多放幾個垃圾桶。
「不管黑貓白貓，能抓老鼠的貓就是好貓」，是關於「方向 vs. 方案」的最好詮釋。在這裡， 「抓老鼠」是目標，是好貓的標準，而不是長得萌或其他；在這個標準下，黑貓白貓都可以是好貓。無論是公司CEO，還是清潔工，在目標/WHAT確定的情況下，手段/HOW的選擇是自由的。更進一步，理解目標/WHAT更能幫你站在大局的角度看問題，及時補位，超出預期。
目標 vs. KPI
02
什麼樣的KPI是有意義的
確定方案/HOW之後的慣常做法，是制定KPI。搞市場和品牌的，有品牌認知度、美譽度、辨識度、購買意願度等KPI；搞電商平台的，有UV、轉化率、客單價、復購等KPI；開飯店的，有到店人數、翻台次數、上菜速度等KPI……只要是在一個組織工作，都逃不開這玩意兒。
KPI是對目標的一種提煉和模擬，一方面通過拆解來保證不同的業務部門之間形成合力，另一方面通過量化來保證和衡量執行結果。但事實上，「目標」和「KPI」，只是接近，難以等同。
合理制定KPI的方式，是從結果來倒推設置。最核心的KPI可以接近甚至等同於組織目標。這類目標性KPI，要麼是從客戶出發的，比如用戶數、復購、uv等；要麼是從錢出發的，比如銷售額、凈利潤、周轉率等——反之未必成立，比如「品牌認知度」是從用戶出發的，但並不是目標性的KPI，屬於過程性KPI。
正確的「過程性KPI」也能直接促進業務，但如果制定不好，團隊只盯著某一個過程性KPI看，而忘了整體目標，執行力越強，越容易出錯。就跟開車只盯著儀錶盤，卻忘了看路一樣，開的越快，離目的地越遠。
有幾種情況值得注意：
·預設出現問題，比如賣洗髮水的制定並完成了每個渠道增長率的過程性KPI，但總增長率目標沒有完成，因為在快速發展的渠道里增長慢了；
·局部影響整體，比如銀行制定並完成了壞賬率的過程性KPI，但總的盈利目標沒有完成，因為過嚴的風控導致貸款人數的下降和放貸額度的下降；
·短期影響長期，比如某次促銷放了很低的折扣，季度的銷售過程性KPI完成了，但是全年的銷售目標沒有完成，因為大促做壞了品牌的價格體系。
還有一種，看似合理，卻無法跟目標匹配的KPI。我稱之為——傻逼KPI，這種KPI通常是從團隊/自己出發的制定的，而不是從目標出發制定的。
典型的例子，是2016年Q4政府控制房價。總理的目標是「居者有其屋」（從居民的角度出發），合理的方案是多供地多造樓。國務院用了「控制平均房價」（從官員表現出發）作為KPI，而當地政府採用的方案，是限制高價房備案甚至網簽，讓低價房跑量來拉低平均房價。於是，70個城市平均房價無一上漲，傻逼KPI完成了，目標卻毫無推進。
說回工作。其實KPI最重要的，不是那個數字，而是制定KPI的過程（特別是一些沒有歷史參考的新業務）。制定KPI的過程，是評估最終目標能否完成的過程。手頭有哪些抓手，抓手的貢獻是不是直接，與結果之間有沒有嚴格的相關性，功效有多大，會不會此消彼長，實現難度有多大……
我自己帶團隊，給大家打績效主要看對目標的貢獻度，KPI的完成度只是個參考。我的前任老闆說過，全綠的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不說明工作完成得好，只說明當初KPI定得太低，在過程中根本沒有激發出團隊的潛力。
03
結果 vs. 過程
結果是衡量工作好壞的唯一標準
在Batman Begins裡面，Bruce Wayne 為隱瞞身份，故意裝扮出花花公子的模樣，和兩個超模在酒店水池裡泡澡，卻被女神撞到，意欲辯解，說他本質上不是這樣的人。女神說：「你是怎樣的人，不是你的內心本質決定的，是你的行為決定的」(It is not who you are underneath, it』s what you do that defines you)。
在業務上，說「顧客是上帝」，說「用戶永遠是對的」，因為「顧客/用戶感知是檢驗工作好壞的唯一標準」。一個事情做得好不好，不是由你的出發點、動機和付出多少努力所決定的，而是你的用戶/客戶的感知所決定的。
某次公司群里討論一個問題，大概是我們一個系統沒做好，客戶出現很多的投訴。負責該產品的Leader解釋了很多原因，說這個系統的設計很難，團隊選擇保證系統的正確性，犧牲了易用性和及時性。另一個Leader說，「對於用戶而言，主觀即客觀」，用戶主觀覺得這個產品不好，那就是不好，沒什麼可說的。
另一個角度來看，只有用戶可感知的，才是有意義的。看小朋友工作總結，說開了八次會，有過五場跨部門討論，做了三個分析。就算小朋友忙得996，我都是不會給這個小朋友「計工分」的。開會、討論、分析，只產出「結論」，並不產生「結果」。這些「結論」，用戶都是沒有感知的，並不能讓我們的產品和服務讓更多人知道和喜歡。在這些「結論」落實於產品、運營，給予用戶以明顯的感知併產生結果之前，所有的開會、討論、分析，都是無用功。極端一點講，都是成本，而不是成果。
小朋友換了個說法，說「這個季度我們辦了七場活動，迭代了三個版本，新入駐了兩個渠道」，這些都是用戶可感知的，總行了吧？當然不行！意識就不對。辦活動，迭代版本，入駐渠道，都是從「我」的角度出發的，都是從過程出發的，而不是從「用戶」的角度或者說從結果出發的。活動吸引多少新用戶？版本迭代後活躍和留存數據有更好么？新入駐的渠道帶來多少下載，成本是多少？回到WHAT和HOW的辯證，為了拿到這些結果，辦活動、迭代版本、入駐渠道是最佳的手段么？或許不是。
-End-
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