績效管理：如何設定個人績效目標
這是HRideas的第106篇原創文章
（原創、實戰、思想）
幾年前，在了解一家企業人力資源管理現狀的過程中，隨機抽了幾個員工的績效考核檔案。當時看到的績效考核表內容令人驚訝，前面是員工的年度個人工作總結：
時光飛逝，如白駒過隙，轉眼一年過去了，在領導的關懷下，在同事們的支持和幫助下，我取得了很大的進步和提升。感謝XX總平日無微不至的關懷和指導，感謝XX、XX平時對我的支持，公司和部門的氛圍團結友好，大家一起努力，加班加點幹活的情形令我感動……
（抒發了長篇心情感慨後，只有一小段關於工作的內容還很籠統）這一年，我在領導的指導下完成招聘工作，梳理了制度，拓寬了招聘渠道，積極服務好應聘者，和業務部門友好溝通……
後面是上級的評分和評語：
評分：99（100分滿分，99在優秀等級里），評語：要想收穫更多，就需要付出，要承受常人難以忍受的代價和付出。
……
在年初並沒有制定明確的工作目標，只是讓員工在年底寫一個工作總結，沒有實質內容。上級的評價更是憑著主觀印象，評語對實際工作沒有任何評價和指導。員工和上級都在模糊和主觀中走一下考核的形式。
績效管理首先要做好的就是績效目標的制定。如何做好員工個人績效目標的制定，這裡從實際工作中常見的幾個問題談談：
1、員工績效目標從哪裡來？
員工的績效目標來源這幾個方面：
1）公司戰略目標和部門目標的分解，將公司當年度的目標分解到部門，確定部門的績效目標，再將部門的績效目標分解到個人，確保個人的工作目標與部門和公司的目標保持一致，這樣可以確保個人都完成目標後，公司的目標可以完成。
2）崗位職責在組織內部，每個人都有自己的位置和基本職責，這個職責的工作是必須要保證完成的。將部門績效目標分解到個人時的依據就是分工和崗位職責。
3）階段性項目協作需求隨著市場的變化，組織也在不斷變化，組織內的分工也隨時發生變化，有時需要項目性工作交叉進行，來更高效地統籌資源，這需要組織內每個成員予以配合。在市場變化加快的情況下，員工的績效目標還有很重要的一部分內容是項目性工作的協作。
2、從哪些維度考慮員工績效目標？
可以考慮從這四個維度根據需要設置：
1）財務類指標財務類指標很好理解，如銷售額，利潤，成本費用使用率等。
2）客戶數量或體驗提升類指標客戶類指標從客戶開拓和體驗提升方面考慮的指標，有利於公司的長遠發展。銷售部門可以考慮客戶數量和客戶品質等；職能部門可以考慮內部客戶，如對其服務對象的體驗提升指標。
3）營運效率改進提升類指標從公司營運創新和效率提升方面考慮，有利於逐年改進提升公司的營運能力，提高公司的市場競爭力。如創新技術的應用，流程的改進、實效的提升等。
4）員工能力和素質提升類指標有部分著力於員工成長和發展的公司在設定員工績效目標是，要求員工一定比例30%是根據工作需要員工需要提升的能力和素質方面的指標。將員工的培養與績效管理緊密結合起來。
3、設置目標的要求有哪些？
要達到SMART原則的要求，即：
S（Specific 具體的）如「做好員工招聘工作」不是一個具體的目標，「新增2個招聘渠道，出現1個招聘需求後2周內提供5份以上符合要求的簡歷，3個月內新人到崗」是一個具體的目標。
M（Measurable 可衡量的）目標一定要可衡量，例子同上。實際操作中往往業務部門的指標很容易量化，職能部門相對難以量化。在實操中不一定把可衡量等同於量化指標，也沒有必要為量化而量化。如關於員工培訓的指標，如果為了量化而量化，很容易把指標設置成舉辦了多少場培訓，多少人次參加，多少學時。其實這些指標都達成了，培訓未必有效果。培訓工作的重點在於提升員工能力和素質，提升組織適應公司戰略發展的能力。在考慮可衡量時不能簡單理解為量化，不能為了量化忘記工作的根本點。
A（Attainable可達成的）設置的目標是努力可以達成的，如果太高導致無論如何努力都無法達成，是沒有意義的，讓員工感覺絕望會導致實際業務更差。曾經歷過一個實際案例，不顧隊伍現狀和市場情況，設置一個較上年業績翻了幾倍的銷售目標，最後實際業績差距非常大，比設置正常目標的達成還要差。因為員工發現是一個令其絕望的目標，員工的行為是負面消極的。
R（Relevent相關的)員工的個人目標要與公司的目標和部門的目標相關，與崗位職責相關，不要設置與公司目標和崗位職責無關的目標。曾遇到一個員工設置的個人目標中有一項是學習英語口語。他的工作不需要英語，也不需要用英語交流。所以這個是無關的目標，需要剔除。
T（Time-bound有時限的）所有的目標要加一個完成的時限，在明確的日期前或時限內完成目標。
4、設置審核員工目標的流程
員工績效目標的設定需要員工和上級主管協商溝通完成。企業里很多做得不到位的實際情況是，有的主管讓員工自己寫，寫完了主管也沒有怎麼認真看就提交了應付人力資源部。這樣的主管其實在後來的員工管理中給自己帶來很大的麻煩。
員工績效目標的設定需要主管和員工溝通完成，主管要對目標的主要方向和內容予以確定，目標的考核標準與員工要達成一致。在績效目標設定的過程中，人力資源部一般應在此項工作開啟前提供培訓和支持，對目標設定工作的安排和要求予以宣導培訓，確保員工和各級主管掌握績效目標設定的方法。
（作者：江帆 浙江大學心理學碩士，做HR15年，從專員到總經理；跑步5年，從小白到完成多場全程馬拉松。微信公眾號：人力資源管理思想 「HRideas」）
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