小米的底褲，不是蘋果，而是亞馬遜這種全球最兇猛模式？

文/金錯刀（ID：ijincuodao）

什麼是小米的底褲？

上市前的小米，正在面臨全方位的「穿透」拷問。

穿透，就是剝去華麗的外衣、漂亮的泡沫，打開事物的外殼，對內部的結構進行逐層的剖析。

穿透股東、穿透客戶、穿透估值、穿透「生態鏈」、穿透盈利能力……

特別是證監會問小米的84個問題，對小米進行冷酷的穿透拷問，直戳心臟：

小米的定位到底是互聯網公司，還是硬體公司？

小米的新零售模式，是否屬於概念類炒作？

這些拷問關係到小米的估值，也是最具爭議的點，有的說按硬體企業估值也就百億美元，按亞馬遜這類互聯網企業百倍的市盈率估值，將超過千億美元。互聯網女皇瑪麗·米克爾此前給小米的估值是750億美元。

但我認為，小米到底是硬體公司，還是互聯網公司，這個沒什麼疑問。小米是個互聯網新物種，最核心的是：小米模式的核心到底是什麼？

核心能力很重要，比如：

騰訊看起來是社交高手，核心能力其實是：流量+投資。

阿里看起來是電商高手，核心能力其實是：流量+併購。

小米身上有很多光環，爆品高手，粉絲經濟，新零售，互聯網手機等等，但小米模式的核心能力是什麼？

我認為是雷軍從創立小米起，到上市公開信，都在強調的一句話，但被很多人忽視。

這句話是：效率革命。

效率革命的表現形式就是性價比。

其實，全球首富靠性價比武器的挺多，比如ZARA的奧爾特加、宜家的坎普拉德、優衣庫的柳井正，今年是亞馬遜的貝索斯。

這種表現為性價比的模式，我稱之為全球最兇猛模式。

雷軍認為，性價比是一個終極競爭武器。什麼叫終極競爭？就是當你把商業上的招都用完以後，最後一招就是它。有些公司起步靠科技創新，有的靠資本，有的靠產品，但是持久跑下去，最後一招就是性價比競爭。

過去，小米靠性價比武器打穿了幾個核心品類：手機等硬體、電商、互聯網服務，而且發動強悍的品類擴張，電視干到國內第一，手環、移動電源、空氣凈化器、平衡車等是全球第一。

但是，接下來一個問題，也是最最關鍵的拷問：未來，小米還會有10倍級的增長空間嗎？

這也是我對小米的三個底色拷問：

小米底色拷問1：

小米的對標，為何是全球最兇猛的亞馬遜模式？

小米的對標，不是蘋果，不是三星，也不是雷軍一直推崇的好市多，而是亞馬遜。

6月份，我在美國矽谷考察，一個重要的考察對象是亞馬遜。

亞馬遜很猛，市值突破了8000億美元大關，貝佐斯則坐上世界首富寶座。

在斯坦福大學，我跟互聯網預言家凱文.凱利（簡稱KK）有過一個對話，我問他：亞馬遜的貝索斯為什麼能成為全球首富，亞馬遜跟蘋果未來誰更兇猛？

KK跟貝索斯是認識多年的朋友，他沒有正面回答我，說互聯網行業10年就是一個大輪迴。他印象最深的是，貝索斯會詳細問KK網上買東西的體驗，「貝索斯太重視用戶體驗了」。

貝索斯更是一個價格屠夫。

靠著性價比這個終極競爭武器，亞馬遜干翻了三個大品類。

1、干翻電商行業

貝索斯曾說，「我相信，如果你要創新，你必須願意長時間被誤解。你必須採取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。」

在瞬息萬變的零售業當中，貝佐斯all in了三件非常普通的事：

第一、無限選擇。

第二、最低價格。

第三、快速配送。

因為亞馬遜的文化，是要做全世界最以客戶為中心的公司。

他認為，世界上有兩種公司，一種是儘可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拚命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

「我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。」

最開始，亞馬遜只賣自己的東西，後來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價工具，開放給所有消費者。

這個業務很顯然會傷害亞馬遜的利益，遭到了無數人的反對。貝索斯說，那又怎麼樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價格是全場最便宜的。

2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收99美元年費的方式，為用戶提供兩天內配送服務Prime。以當時的物流水平看，所有人都認為他瘋了。貝索斯力排眾議把這個項目堅持下來。

目前，Prime全球會員數超過9000萬，按照每人每年99美元的會費計算，這筆收入將近90億美元。雖然這個項目還在虧損，但99美元年費刺激了會員充分利用Prime價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因為這個服務成為亞馬遜的擁躉。

Prime，也可以說是一種倒逼，打造出了亞馬遜的物流帝國。

在上世紀90年代，「倉儲物流執行成本」一度占亞馬遜總成本的20%，目前下降到10%以下，秘訣在於「大規模建設倉儲物流中心」。

僅在美國，亞馬遜的倉庫就超過了50個。L2的分析師Cooper Smith表示，目前有近一半的美國人與亞馬遜倉庫之間的距離不到20英里。

而且，倉庫的面積，無一例外的大。比如在德克薩斯州Schertz的物流中心，佔地面積達126.42萬平方英尺。那如何提高倉庫員工的效率呢？

2012年，亞馬遜收購了一家機器人公司，並將其更名為Amazon Robotics。

Amazon Robotics顛覆了傳統的工作流程，它讓數以百計的自動吸塵器（Roomba）式的機器人把所有商品運送給倉庫員工面前。通過這樣的工作流程，亞馬遜可以把每份貨物的打包時間從超過一小時減少到「以分鐘來計算」，倉儲中心的存貨量也將比之前增加50%。

在旺季，一些亞馬遜倉庫一天內能發出了超過100萬件產品。

最後，倉儲物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它能不斷降低免運費門檻，以此打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。

結果是，根據2017年數據，亞馬遜佔據了美國電商業44%的份額；並且過去的五年間，他們每年都會至少增長13%。

2、干翻雲服務

圍繞著零售業務，亞馬遜的服務不斷增多，其目的非常統一，就是要把產品更快、更精準的送到用戶手中，且保持整個服務的穩定性。

雲服務就是脫胎於此——這已經成長為亞馬遜增長最快的一大支柱型業務。亞馬遜雲服務AWS（Amazon Web Services）去年營收增長43%，至175億美元，佔據亞馬遜總營收的大約十分之一。

如今，亞馬遜AWS在雲服務市場上的地位無可撼動。在公有雲設施市場（IaaS），亞馬遜的份額是微軟、谷歌、IBM三家公司總和的兩倍。在公有雲平台市場（PaaS），Salesforce、微軟、IBM加起來才勉強超過亞馬遜。IBM唯一領先的市場是私有雲，但這個市場的規模太小了。

AWS的公有雲服務是當前大量互聯網公司模仿的對象，因為太顛覆了。

對於向企業銷售伺服器的傳統IT廠商來說，AWS等於是「降維打擊」。雖然賣給客戶的都是技術，但AWS把技術變成了水和電這樣的公用設施，不用客戶操心鋪管架線。

由此，創業公司在初創期能繞過IT硬體即固定資產設備的投入，意味著企業將在初期減少數十萬、百萬甚至千萬元的成本，僅需通過多次小額支付就可以從公有雲上取得傳統IT設備的功能。矽谷有超過80％的初創公司都是AWS的忠實用戶。

亞馬遜AWS能勢如破竹，關鍵在於：起步早，價格低，服務好。

貝佐斯曾說，「你的利潤，就是我的機遇。」

布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道：亞馬遜 AWS 業務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝索斯說他不想重複「史蒂夫·喬布斯的錯誤」—— 將 iPhone 定價過高，從而使智能手機成為吸引大規模競爭的眾矢之的。

除了價格，AWS也不斷提高業務能力。在擴展舊服務的同時，也開發了提供企業功能的新服務。亞馬遜自2012年起，每年都會舉辦AWS re:Invent大會。AWS每次都會在會上發布一系列的技術創新和應用，積累到2017年已發布了3951項新功能和服務。

於是，亞馬遜的龍頭老大的地位不斷鞏固著，雲業務進入了良性循環。更大的ASW使用量意味著建設更多的基礎設施，從而通過擴大規模來降低成本，最終減少服務費用。

EMC公司前首席技術官馬克·劉易斯（Mark Lewis）對媒體表示：「這一局（雲市場）亞馬遜勝出。別家都沒戲了。」

3、干翻硬體行業

Kindle和Echo，已經成為亞馬遜的兩個劃時代產品。前者與iPod相映生輝，後者則直接開啟了智能音箱時代，佔據了全球70%的市場份額。

亞馬遜做硬體，和它做電商時有著一樣的追求：努力讓自己的利潤變得更低，然後讓對手活不下去。貝索斯說過，該公司銷售的Kindle平板設備的確是以幾乎零利潤的方式出售的。

貝佐斯說，「我們不從你購買的設備中贏利，我們會在你使用它的時候賺錢。」所以亞馬遜的硬體策略是：低價賣掉硬體，迅速佔領市場，再通過增值服務來盈利。

第一款Kindle，雖然做工有點粗糙，但它的服務沒人比得上——亞馬遜上的電子書比誰都多。

從一開始，亞馬遜就意識到內容的重要性。亞馬遜甚至威脅出版商，如果不電子化足夠多的書籍，或不夠快，那麼他們就會喪失在亞馬遜搜索結果中的優先位置，並無法被推薦給用戶。

根據2014年4月市場調查機構Consumer Intelligence Research Partners的數據，擁有kindle的人，會比沒有的人多消費30%。

到了2011年，亞馬遜上電子書的銷量就已經超過了紙質書。

至於Echo，其實賣的是Alexa（Echo內置虛擬語音助手的名字）。當然，音質也很重要。

所以做好Alexa才是關鍵。在研發階段時，當時的語音識別技術的反應時間一般是2.5到3秒，所以Echo小組一開始設定的目標是2秒。貝佐斯在小組會議上回復說，「現在我來指定一個讓你們更痛苦的目標：Echo的目標反應時間是1秒。」

但echo真正讓競爭對手難以超越的，是亞馬遜Alexa生態，它有三個關鍵點：Alexa Voice Service、Alexa Skills Kit、Connected Devices。簡單來說就是Alexa中控設備、技能（Skill）以及與連接設備（智能家居設備）。

亞馬遜還向硬體製造商開放了Alexa Voice Service，提供一套完整的系統整合方案，廠商可以輕易地將自己的硬體產品和Alexa整合連接。

2017年1月美國拉斯維加斯舉辦的CES展會上，Alexa成為了眾多硬體製造商的首選——三星、GE、LG和聯想等大大小小共40家硬體供應商將自己的設備和Alexa連接。

所以，Echo只是Alexa的一個渠道。通過這些硬體商的主動接入，Alexa以後也許會出現在各個角落。

不論是電商、雲服務，還是硬體產品，亞馬遜的擴張速度都是對手望塵莫及的。這是因為它堅持「以客戶為中心」的文化，以效率革命橫掃一切。

回到小米，體現效率革命還有一個數字：45。

小米「存貨周轉天數」為 45 天。相當於一年周轉 8 次。沃爾瑪的這個數字也是45天，一年周轉 8 次。快時尚品牌 H&M，一年周轉 3 次，存貨周期為 121 天。

另一個兇猛公司好市多，存貨周期為 29.5 天，相當於一年周轉 12 次。

以我對雷軍的了解，對這個45天，雷軍肯定有更激進的目標數字。

小米底色拷問2：

什麼是小米真正的制高點？

「雷布斯」絕對是雷軍最不喜歡的稱號，因為，雷軍的價值觀其實是反喬布斯式的，更接近亞馬遜的價值觀。

如果說性價比是現象，我們看下現象背後的本質。

小米模式的本質，就是相信「效率革命」。

雷軍在上市公開信中說：但我始終難以理解，為什麼生產和流通的效率長期不能提高？為什麼商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單？為什麼所有「cost down」的努力都只在那10%的生產成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90% 運營、交易成本開刀？

怎麼干呢？

少SKU的爆品模式。從手機、電視，到生態鏈產品，爆品意味著流量，意味著銷量，意味著品牌，意味著效率。

史上最狠的5%承諾：小米硬體的綜合凈利率永遠不會超過 5%，如果有超出的部分，全部返還給用戶。

反KPI。背後是一種創業奮鬥文化，雷軍現在出差都做經濟艙，而且喜歡用生態鏈孵化模式，把能幹的人變成創業奮鬥者。

再看看貝索斯。

為保證效率，早在1998年貝佐斯就致信股東，明確提出：我們一定要反抗熵增。但大多數的研究者把這句話給忽略掉了。

反熵增思維是貝索斯管理亞馬遜的第一性原理。具體有三點：

抵制形式主義。隨著公司越來越大，最常見的表現就是形式主義，你不再關注結果，而只是確保流程正確。

小團隊。亞馬遜有60多萬員工，但大多數團隊都非常小，最著名的就是「兩個比薩團隊」——加夜班時，小組的規模可以小到用兩個比薩就可以充饑。

開放系統。這是貝佐斯反熵增的大殺器。將亞馬遜內部功能性業務，都轉化成了對外服務化的業務。當把某一個服務外部化以後，它就會面臨真實的競爭，它必須了解用戶的需求。

效率革命讓亞馬遜在好多領域佔據著絕對制高點。

什麼叫制高點？就是我方佔據的戰略高地，比對手高出一大截。

小米是全球第四大智能手機製造商，並且創造出眾多智能硬體產品，其中多個品類銷量第一。還建成了全球最大消費類 IoT平台，連接超過1億台智能設備。與此同時，我們還擁有1.9億 MIUI月活躍用戶，並為他們提供一系列創新的互聯網服務。

但是，什麼是小米真正擁有什麼的制高點呢？

我曾經跟雷軍，以及多位小米聯合創始人聊過這個話題，小米的制高點有3個：

1、全球最大消費類 IoT平台，連接超過1億台智能設備。這個數字比蘋果、三星高不少，絕對的制高點。

2、爆品級的硬體產品組合。 手機是旗艦，電視等是戰列艦，生態鏈是巡洋艦，群攻能力很強。「小米這種組合讓任何一家傳統公司，可能很多年都追不上來，所以這是絕對制高點。」

3、鐵人三項的生態模式，也是個制高點。這個組合包括新零售、手機等硬體產品、互聯網服務產品，有的負責流量，有的負責賺錢。「任何一家公司想這麼搞，他不一定敢這麼搞，或者能這麼搞成。」

小米的底色拷問3：

小米的護城河在哪？

小米跟亞馬遜還有一個相似的地方是，加班很猛，對用戶很重視。

貝索斯對用戶體驗的重視是很瘋狂的，甚至是不計成本，比如，亞馬遜美國，用戶買了一個產品後，不滿意想退，但這個用戶說我沒時間去辦理退貨，亞馬遜客服會把錢退給你，讓你把東西留下來。

雷軍認為，偉大公司跟用戶的關係一定是「強信任」，雷軍的目標是讓用戶閉著眼睛買。

那麼，粉絲經濟會成為小米的護城河嗎？不是！

手機爆品會成為小米的護城河嗎？不是！

新零售會成為小米的護城河嗎？不是！

小米的護城河到底在哪？

對雷軍來講，這絕對是一個痛苦的拷問。

小米一個聯合創始人認為，一個攻勢的公司是不需要護城河的，一個守勢的公司才用護城河。

當你沒有護城河的時候，你就要成為一個進攻型的公司。你停下來，你就需要護城河。停下來時你發現你沒有，你就會出問題，於是你就不能停下來。這是攻勢的公司和守勢的公司的重要差異。換句話說，就是有護城河和沒護城河的公司的重要差異。如果你沒護成河，你就拚命地奔跑和擴張。

所以，上市前的小米，護城河就是快速——10倍級的奔跑和增長。

LinkedIn創始人霍夫曼有句名言：矽谷天條是不做第一，只做最快。

小米的真正短板和軟肋，就是速度變慢，或者說上市後繼續保持10倍級增長。

其實，才8歲的小米，還是一個小孩，還處在青春期，在「效率革命」這個終極武器驅動下，有三個10倍級的進攻方向：

1、手機。從新物種的角度看，1億銷量離天花板還有很遠。

2、跨品類的進攻。電視是個大品類，小米干到了國內第一，黑電呢，生活家電呢。

3、消費大國的崛起。性價比是人類消費的本性，小米手機在印度干到了第一，據說電視也很快乾到第一。

當然，未來充滿了懸念。

10倍級拷問，也是矽谷公司的終極拷問，適用於亞馬遜，亞馬遜的兇猛、高估值就是一直保持高速增長。

在美國亞馬遜的總部，有三個很酷的玻璃球，旁邊就是亞馬遜的無人超市，在低調的西雅圖，顯得特別晃眼。

亞馬遜一位高管說，西雅圖大部分這種大面積玻璃外牆的大樓，都是亞馬遜的。

我問他：從內部來看，什麼是亞馬遜保持兇猛的原因？

他想了想說：其實亞馬遜雖然有60多萬人（有一半來自於併購的全食超市），但是，亞馬遜特別扁平，其實亞馬遜是一個Star up（創業）聯合體。亞馬遜所有顛覆性的產品，都來於這些小的star up組織。

其實，你仔細觀察，小米也挺像一個爆品創業聯合體。除了小米手機、小米電視、小愛音箱、米家等主系，小米已經累計投資了超過210家生態鏈企業。

小米VS亞馬遜，有很多細思極怖的相似。

上市後的小米，在資本的助力下，會朝什麼方向兇猛？

雷軍會在什麼地方與貝索斯相遇？

轉載自:金錯刀

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