「逃離」出版圈的資深策劃人如何看出版？
出版圈策劃人的「逃離」現象並不是今年才爆發的。2017年，《中國編客》做了專題報道「曾經叱吒風雲的圖書策劃人都在幹嗎？」探討內容領域最牛的策劃人離場的原因。前不久，我們做了更加聚焦的專題策劃——「逃離」出版圈的資深策劃人如何看出版？他們離開，是因為整個社會的信息話語權已經完全不在出版機構手中，還是另有原因？他們眼中的出版到底怎麼了？身處其中的人，又該如何做？多年的出版從業經歷和積澱到底給他們留下了什麼？也許這些「超脫」的人，看得更清楚。
首篇推送的「逃離」出版圈的資深策劃人如何看出版·劉江篇」引發了很多關注，今天發布在國內多家知名出版公司任高管的資深策劃人、北京合生載物文化傳媒有限公司創始人兼首席戰略官劉傑輝的深度專訪。
劉傑輝，一個老出版人，2005年就進入出版，服務過多家公司，博集天卷、磨鐵圖書、時代華語等。最早入行的時候，他做官場小說、軍事小說，再到後來的「黑天鵝」做財經書出版。儘管他現在「逃離」了出版圈，我們依然希望他能分享下多年從事出版和內容行業的想法和做法。用他的話說，「我曾是一個圖書編輯，但一直認為自己從事的是內容行業。因為一個圖書編輯的價值在於內容價值的發掘和傳播。這是出版的本質。」
教育培訓市場跟知識付費是兩回事
2017年6月份，劉傑輝再度創業，發起創立了北京合生載物文化傳媒有限公司，由磨鐵圖書、喜中投資基金聯合進行天使投資。記者見到劉傑輝的時候，他辦公的地點在此前待過的磨鐵文學大樓。劉傑輝的團隊隔壁大多是磨鐵文學的地盤——做虛構類IP的開發。劉傑輝跟記者說，他現在的身份是合生載物創始人兼首席構架官，要做的事情是另一個維度——非虛構教育市場的開發，而這跟2016年火起來的「知識付費」市場的慣常玩法有所區別。
非虛構市場潛力巨大
儘管目前，抖音這種UGC模式火爆，但劉傑輝覺得，撇開單純的「娛樂」特性，從互聯網發展的角度來說，從文字到視頻、從音頻到現在的短視頻，內容的繁榮始於激發大眾參與的興趣創作，專業化的內容生產終將成為主流。從人的成長規律講，PGC在內容製作和傳播上的優勢，對國人意義非凡。顯而易見的是，UGC對於專註於內容創作的人來說，缺少一個專業為其打理的機構，在娛樂圈叫作經紀公司，在內容經濟領域，卻意味著內容的共同研發與專業化運營。專家與行家自生產內容，還是非專業內容生產，因為內容的專業性並不等於內容生產的方式是專業的。真正的專業生產內容是行家與專業的策劃與運營機構共同研發內容。
「內容傳播的策劃是從研發源頭開始的，尤其是非虛構知識範疇。」這是劉傑輝極為看重，並將眼下做的事情跟磨鐵虛構IP開發相區別的地方。「很多人都將出版轉型的方向鎖定在影視上，實際風險很大。」
儘管磨鐵擁有國內優質的影視IP資源（2015年投資的《從你的全世界路過》投資1個億，票房收入8個億），暗藏的風險遠遠小於普通公司，但對於很多從源頭上沒有可持續且規模化的優質影視內容輸出能力的公司而言，依然是一個高風險行當。劉傑輝認為從故事和創意的維度來說，內容生產者自己都無法複製自己更別說超越，所以虛構類的內容標準化生產難度更大。而影視行業的參與者，包含大量的資本玩家，它們的收益未必在於票房，或者電影賺不賺錢本身，而是比如品牌效應、股價拉升等等。可見其內容的生產和內容的商業化都面臨著高風險。
劉傑輝向記者談到他關於做教育市場的一些底層判斷。「從長遠看，非虛構類知識內容的開發風險要小得多，也穩健得多，更能夠發揮內容策劃人的價值。虛構類領域故事是核心，非虛構領域經驗與結構化、系統化的內容策劃結合在一起能形成更為強大與久遠的傳播價值。知識的傳播模式更容易被標準化，從商業的層面來看，知識內容與垂直消費領域的產品相對應，非虛構類內容與非虛構類知識達人對於廣告主、品牌與產品的價值和意義在未來將不斷凸顯。」
教育是一個文藝復興級機會
自2016年開始，「知識付費」概念被爆炒，短短兩年時間，各類流量平台以及不少出版商轉型投身做「課」大軍。在線視頻、音頻、培訓、諮詢等多元化傳播介質下的內容輸出不斷湧現，受眾對於學習的便利性需求正在被大大滿足。「為便利的內容買單，是一種必然。」但劉傑輝覺得，這種業態，不是「知識付費」幾個字就能簡單概括的。這背後，是新一輪的內容經濟的大風口期正在到來，其中包含了滿足用戶碎片化學習的知識付費、以結果為導向有著深鏈接屬性的教育培訓以及在線諮詢在內的三個風口與機會。
「這個文藝復興的機會並不是指向『精英階層』，中國的精英階層已經得到了大量的支持。互聯網連接一切，這個文藝復興的機會恰恰是屬於中國更廣大的普通人群，他們急迫地想要得到更多的好的精神產品與平等教育機會，過去太匱乏了。」在劉傑輝看來，互聯網的上半場激發了每個人的創作能量，信息和內容都爆髮式增長，但也意味著這個市場產生了大量垃圾，甚至劣幣驅逐良幣。比如「懂營銷的可能比真正有實力的更牛氣。」
下半場的PGC意味著專業化分工更加明確。真正潛心做內容的專業人士將擁有專業的團隊作為運營支撐。
劉傑輝打造的「個人發展學會」，確切地說，是一家教育公司。「很多時候，做出版的人會覺得出版和知識付費是兩碼事。其實從核心的角度來講，出版行業是最能夠做知識服務的，也是最能夠改造傳統教育培訓的。」劉傑輝眼裡的教育行業現狀是：長期國有體系，儘管有民辦資源的加入，但運轉模式並沒有太大變化，用戶還是缺乏好內容和好的產品體驗。「出版物相對於教育培訓產品，更早實現了市場化。」劉傑輝覺得，用做出版的邏輯做知識付費，進入教培行業，標準會比他們高很多。
目前的現實是，中國一二線城市，集聚了全國最優質的教育資源，三四線城市到五六線城市，教育資源非常稀缺。2018年年初，由中國出版傳媒商報主辦的「編客大會」上，有人向劉傑輝提問，一個編輯需要具備哪些能力、資源可以做自己的工作室，去創業？他答：「三流的公司做生意，二流的公司做業績和目標，一流的公司做的是信念和信仰。你做東西不放棄，願意堅持走下去，遇到任何的挫折和坎坷都可以去堅持，那一定是因為有一種很強的信仰。」劉傑輝有一個大的願景，希望通過「個人發展」維度，把優質的內容資源，在線上形成可持續優化的產品，試圖消除教育資源分配的不均等。
看邊界還是看核心
「大部分的人都在看邊界，而不去看核心。」劉傑輝覺得，從邊界的角度來講，圖書和知識付費是兩碼事，做教育培訓也是兩碼事。但從核心上說，互聯網發展到今天，很多創新和顛覆，往往是跨界顛覆，但跨界顛覆很重要的依託是核心意識。
隨著互聯網的發展和技術的進步，媒介的壁壘不斷被打破，跨界的門檻在逐漸消失，去中心化的成本持續降低，核心越來越凌駕於形式之上。「內容本身專業性的跨界是最難的，其他都越來越容易。」劉傑輝舉了個例子，「很多時候看上去很難的事情其實很容易。比如，你守著核心的資源，去擴展視頻、音頻，其實並不難，因為這只是媒介形態的差異。一個出版公司本來聚焦的是個人成長的圖書，在這個基礎上往教育培訓方面延伸，是容易的，因為是圍繞同一個人群由淺入深的需求體驗。但如果某個公司專註為年輕人服務之後，再轉向為老人服務，這個難度其實是更大的。因為，這裡面涉及知識的壁壘、價值使命的不同，全新的市場定位與用戶畫像描述，產品與用戶體驗場景的邏輯都不一樣。」
很多時候我們會被邊界所限，邊界束縛了很多人的想像，而忘掉了自己的核心。
如何實現這種跨媒介的轉化，似乎並不是出版人的擅長。劉傑輝覺得這並不難：「『個人發展學會』的核心是一家內容公司，是一家圍繞18~35歲這個年輕群體的個人成長進行內容開發與服務的公司。」「當定位內容是核心時，要做的只有一個：讓價值最大化，也就是讓內容與用戶之間有更多的連接。當然，劉傑輝並不否認在多種媒介形態之間轉化，需要基於一個核心價值使命之上有很好的系統協同。
互聯網下半場做連接
「擁有是農業文明的核心，連接是互聯網商業的本質。」劉傑輝在接受採訪的頭一天，在公司群里分享了這麼一個觀點。他對這句話進一步解釋是，「互聯網的上半場淺連接，互聯網的下半場是深連接」。
劉傑輝理清邊界的根本用意在於，不同邊界的產品開發深度和層次不一樣。比如，「跟知識領域的行家打交道，怎麼把他轉變成課程講師？」劉傑輝認為整個商業模式，有兩個維度：一是給賦予內容專業性，這是行家提供的。第二個就是賦予內容傳播屬性，這是由機構提供的。傳播如何做到？需要專業的內容機構通過內容的策劃和運營來實現，而這也是劉傑輝一再強調的。
能為老師提供什麼？這種策劃和運營服務，對於資深策劃人劉傑輝來說，並不難。身為策劃人的價值在於，更了解市場需求，更能把握用戶想法，從而代表讀者提問，幫助行家定義輸出內容的框架與結構。換句話說，就是給優質內容提供基於互聯網的多媒介專業策劃和內容製作服務。當然，通過運營鏈接用戶，用戶在哪裡，就把內容推送到哪裡，也非常重要。同時通過運營進一步反作用於策劃環節，最終實現可持續的內容進化。在這個鏈條中，誕生的產品由參與內容生產的雙方共同所有，而這一點在虛構類IP中幾乎不可能實現。「我們的核心是通過以IP作為節點，以優質內容作為血液，鏈接更多的人，來實現知識品牌價值的最大化，與我們的夥伴共贏。守住自己的邊界，和渠道與專家合伙人共享利益是王道。」劉傑輝認為守住核心才是根本。
「互聯網PGC的玩法，是專業機構和知識行家共同擁有版權，讓彼此成為合伙人，成為利益共同體，才有長久發展的動力。這是內容經濟時代產品開發、版權運營的全新特徵。」提及所簽IP到底有什麼標準，劉傑輝表示，並不願意簽知名度很高的人，「這樣的人，往往有自己的路徑依賴，配合度不一定很高。而且已經成為頭部的人群，在當下這樣一個時代變現方式太多樣了，做內容對他們來說肯定不是短線上最賺錢的事。何況頭部的勢能也是一條拋物線，即便他們願意找我們合作內容，打造出好的內容了，能維持住頭部現有的品牌度已經是很難得，十有八九對他們的品牌拉升作用也不會特別大。這樣的話，我們的價值看上去會顯得費力不討好，即便是因為信任合作，欠的人情也是錢。我們的選擇標準很簡單，就是給渴望或者正在邁向中產的人群提供審美、視野拓寬以及技能提升等方面的專業服務。」
在如何為專業性的內容做專業的服務方面，劉傑輝提到了「做標準」這個詞。「由淺入深地提供內容層次，多維度滿足一個真正的知識行家的需要。需要通過持續的標準建立來實現。這是我們這家公司要做的事情。」
傳統的UGC內容，一旦投入產品市場，會迅速進入拋物線式的軌跡，坡峰期結束產品即完結，劉傑輝希望他們做的產品是一條平穩上升的曲線，針對用戶需求的基本點去開發產品，並保證產品的持續進化能力。
這裡的持續進化跟傳統出版的操作模式有很大不同。傳統出版，以「溝通力」作為基本點，在過去十多年裡，一個大型的出版機構可能出版過十幾本甚至二十幾本關於「溝通力」的書。互聯網的速度變化之快，用戶口味不斷變化，如何在這個程中持續迭代產品？唯一的模式是，只有通過新鮮作者來顛覆的原有老作者。「我們跟一個作者的關係只有3~5年。這就意味著，這個作品一旦完成就是賣書，5年內策劃人基本不會再去幫作者做文本內容上的大改進，特別是涉及到內容深度調整的時候，太費勁。」這是出版行業很常規的「短期合作關係」，而且，大多數出版人不會幹「把作者的東西優化，到了第五年很可能全給別人」的買賣。
這是一種很現實的博弈。
劉傑輝希望跟講師之間是一個持續性的基於市場的產品共同開發和維護關係，推出產品的那一刻，意味著產品進化的開始。在這個過程中不斷去優化實現產品迭代。一個產品能「動」起來，在未來才具備競爭力。用戶不斷反饋信息，讓持續優化成為可能。
做教育市場的「黑天鵝」
「我們不是一家為已經成為精英的人群服務的公司，針對的是大眾年輕人，也就是普通渴望逆襲為精英的年輕人。」劉傑輝做的「個人發展學會」跟他在磨鐵做「黑天鵝」品牌的思路有點類似。劉傑輝創立的黑天鵝品牌當初瞄準的是經管類圖書市場，其最大的競爭對手是中信出版社。中信社當時已牢牢佔據市場，他們的強項在於優質品牌和好的引進版權資源，被高端人士追捧。但市場上年輕人群對於個人成長與技能提升的閱讀需求並沒能被有效激活——包括職場、勵志、成長等。黑天鵝抓住了一批能寫通俗經管的本土作家資源。針對通俗經管書面對的人群對價格敏感的現狀，黑天鵝一開始就把價格、包裝特質等與中信社進行差異化。當時，劉傑輝建立起這樣一個競爭框架進入市場時，手裡並沒有成熟的產品，而今，黑天鵝已經是一個在讀者中頗有口碑的成熟品牌。
從市場角度看，在互聯網上半場里的紅利很多來自於「人海戰術」，商業模式創新被提升到異常重要的層面。但互聯網下半場，基礎設施的紅利已經吃完，意味著商業模式創新越來越難，公司之間的PK更多需要的是精耕細作。這意味著中國很多企業對職業和和商業化交易需求會越來越高。
劉傑輝在今年3月開了一個「職業教育基礎課」，收費1999元。「當下的年輕人其實會很迷茫，剛畢業甚至工作多年後，還不太確認自己的職業方向，個人發展學會想解決一個年輕人的職業起步，希望大家知道是在為誰工作。如果找到一個有夢想有願景的公司，跟自己的目標一致，很好。即便沒有，自己也要去規劃、去奮鬥。」跟很多輕付費產品不同的是，這個收費1999元、定位為「每一個年輕人都需要的職業教育基礎課」的產品是一個歷時24天的職業競爭力訓練營。訓練營用劉傑輝的話說，最核心的價值是：「一個中心兩個維度。」
一個中心指認知，一個人的積累最核心的是自我的認知與對職業的認知。兩個維度里，一個是指梳理清楚技能與能力的積累邏輯，有些基本的能力與技能是每個人都需要的，有些則因人而異。另一個維度是思維習慣與心態，從一個更長遠的角度來說，這也是一輩子需要修鍊的東西。24天職業競爭力訓練營，劉傑輝希望對一個人的底層能力邏輯進行梳理，幫助年輕人建立高位視角與框架，理清楚自己需要積累什麼，提供一些基本的技能學習，同時通過班委與導師機制來助力每一個個體建立好的行為習慣與良好的心態養成。「當然，後面還會針對有進一步需求的學員匹配一對一的周期性諮詢輔導服務。」在做訓練營的過程中，劉傑輝發現，很多中國國內的中小企業，也需要新員工培訓及長期的人才培訓與諮詢，而訓練營的未來衍生服務恰恰可以給企業帶來實惠。在他看來，如果這個商業模式做好了，未來還可以給企業提供人才輸送服務，內容由淺入深，涉及更多深層次的一一對一諮詢。
眼下，劉傑輝已經有20多個輕付費產品和免費節目上線，今年預計會生產幾十個免費及付費課程。他的目標是把教育培訓產品「職業基礎課——個人競爭力訓練營」做成標準課程，再進一步完成一對一諮詢服務標準的建立。接下來，劉傑輝給自己下的任務是，深耕產品，給產品做延伸的高級課程，跟進若干幾城市的落地。
重度付費 VS 輕付費
什麼是免費？什麼是輕付費？什麼是教育培訓？什麼是一對一諮詢？在劉傑輝看來，市場對於內容的邊界還沒有分得特別清楚。「邊界之所以要弄清楚、弄透徹，是因為我們想要在這個漏斗裡面做到儘可能深連接的層面。
劉傑輝喜歡用「漏斗」解釋他的「下半場」理念。
漏斗的本質上是要用戶通過內容的體驗和用戶的關係進行深度跟進。核心用戶群體都是具體的人。怎樣才能把這些人從「偶遇」轉化成「深度連接者」？從這個維度上來說，劉傑輝需要比傳統的出版策劃人更有能力區分邊界。
免費產品，跟用戶建立一個偶遇關係，給用戶提供一種價值感染。這裡面包括，微信、微博、音頻與視頻平台等載體的免費內容傳遞。而圖書產品和客單價在200塊錢以內的音頻或者視頻課程，劉傑輝把它們定義成輕付費產品。「這個部分其實滿足的是用戶碎片化學習的需要，給用戶提供的是一個技能包，提供產品的人沒有辦法向用戶的結果負責。」由於無法監控用戶的學習過程，不能左右結果。比如圖書和音視頻課程，都是在滿足用戶自主學習的需要。「在這個維度上的產品需要儘可能做到對用戶有用，隨時學習隨時獲得，最短的時間裡儘可能有收穫。」
「教育培訓產品則不一樣，它需要向用戶的行為負責，要給用戶一個學習結果，需要對結果負責。」劉傑輝希望鍛造的真正的線上教育培訓產品，可以顛覆線下教育，分班級、有作業，有反饋，有評分機制、有獎學金。諮詢和一對一則是更高級的培訓服務，「相當於買了一個教育培訓產品後，再開小課解決具體問題，這裡面有助推陪伴價值，還有很多意義價值在裡面」。
跟時下大量提供輕付費產品的公司操作不同的是，孵化出來更多的輕付費產品後，劉傑輝的「個人發展學會」還希望在重度付費產品的基礎上，在學員參加完24天訓練營後，再回過頭來購買輕付費產品，並且參與到幫助產品進化的過程中來。這樣，它打開的比例就更高，儘管這樣的孵化速度在前期不會很快，但種子用戶會成為連接終端最基礎的一批人。
在招募訓練營學員時，劉傑輝發現，用戶畫像，比預想得要廣，三四線城市五線城市的人佔了一半，還有一半是一線城市的人，並且是工作幾年以上的人就反過來去做規劃的人更多。剛畢業的人群其實反而會較少。這是職場競爭的需要，很多人都面臨職業瓶頸。而且很多人在十來年的時間內都沒法擺脫解決這個問題的需求——30多歲的職場人士也需要去突破自己。3月份「個人職業成長」招了30人，4月份，進行內容優化，5月份擴招兩個班60多人。劉傑輝並不急於生源數量的急速擴大，而在於核心口碑用戶的積累。
如何搭建產品框架？
「我們既是一家出版公司，也是一家教育培訓公司，同時也是做互聯網付費課程的公司。」劉傑輝說，在這個層面，公司的產品媒介形態會有多種。輕付費產品也是其中之一。
對於輕付費產品的打造，劉傑輝認為，應該看到三個維度，一個是全樣本，第二個是相關性，第三個是忽略精確。忽略精確的本質是抽象信息的能力。抽象化信息的能力。相關性指向的是，向用戶傳達課程可以提供的東西，並不是系統地去讓用戶去了解這門知識，而是從大眾知識普及角度，所以，「產品構架一定是基於最廣泛人群的相關性需要，即高頻應用」。劉傑輝打了個比方：「一個輕付費產品的標準是什麼？30個用戶最高頻關注的問題，給他們提供就行。拿來即用，並不寄希望於深度學習。但如果反過來系統化地由淺入深設計問題，購買率反而會少。因為這些大眾並不關心，產品銷售的面就會越窄。
過去十多年裡，劉傑輝曾帶團隊做過兩三千個產品，在磨鐵推動的主編製改革的背後緣其實是基於利益分工。他說，現在乾的事情很重要的一點就是推動專業化分工。劉傑輝也在培養屬於他的第一批產品策劃人，他希望公司能夠在未來的5到10年裡面，具備一個足夠強大的多維市場能力。
劉傑輝打算在「個人成長」相關板塊，做幾百個產品，顛覆現有圖書市場的「傭金」方式，成為出版公司大型的非虛構類圖書產品供應商。但他並不想涉及「渠道」業務，「通過出版機構去連接渠道就可以，只做這個產業鏈條裡面最核心的工作」。劉傑輝覺得，從本質上來講，他做的也是出版，但已經從後端的包裝進入到前端的開發，「下半場必須往前端走，才能有積累，改變版權資源的方式，跟作者共同去開發版權，共同擁有版權。」
劉傑輝希望釐清的一點是，共同擁有版權本質並不是擁有本身，而是共同去進化產品，不斷用新作者迭代老作者。從這個角度來講。他做的創新性工作與出版的本質差別不大。「將出版價值放大，不僅是圖書，一門課程，可以包括視頻課、甚至VR時代下的內容體驗等等，應該更多地去連接用戶。」
劉傑輝很清楚，客單價較高的教學產品，一定需要人際互動才有人買。不可能有人看到網上一個訂單1999就下單。這個時候線上學習顧問、銷售團隊是否能要跟上，是否納入到組織管理體系當中？劉傑輝的設想是，未來會有兩個團隊，一是針對渠道開發的團隊。第二是針對個人的C端團隊——可能這個團隊的規模會有上百人，但「一定比做書的利潤要高很多。」
深連接產品的特點之一是需要掌握有效數據。很多時候，數據的有效性容易被運營者忽視。年齡、職業、家庭信息對於輕付費產品可能有效性已經足夠，但如果做深度連接產品，還遠遠不夠。劉傑輝在介紹「個人發展」相關課程時表示，每個購買「職業發展」的用戶需要提供相當深入的基本信息。包括自己的職業背景，所在地以及他的困惑、問題等等。課程老師會針對性地批改作業，因此，獲得的數據很深。「只有這個時候，用戶才具備真正的連接性和忠誠度。」
個人發展學會的第一期訓練營平均每個學員提交了3萬多字的作業，累計作業次數22次。30個學生產生了90萬字的作業，這對劉傑輝來說是非常有用的數據。
最為關鍵的是，深連接產品跟輕付費產品區別之一還在於，前者需要向用戶的結果負責。但如何界定是否能為結果負責？ 「體驗完後，自己有深刻的改變，並且影響到用戶的行為。」目前，劉傑輝的做法是，通過24天的訓練營，達成用戶行為的習慣性改變。「在24天中，有人督促，陪伴學習，通過激勵機制來敦促完成學習。」劉傑輝知道，要想生產出足夠優質的「深連接」產品，內容的生產標準以及內容配套的服務體驗標準的建立是必須的。「通過這兩個標準體系，可以提升和進化任何一個旗下產品。」有了深度連接後，競爭者會難超越。劉傑輝並不看好現在流行的「無線充電寶」商業模式，無論是哪個企業做這個活兒，他跟用戶的聯繫很淺。「只要有錢砸進來，都可以進入這個市場。」
腰部價值永遠最大
做圖書也好，做其他媒介的產品也好，腰部價值永遠最大。內容的價值分為兩個維度，一個維度是內容生產者，作為一個原創作家，他本身賦予內容專業性。 第二個維度是傳播力。內容本身的傳播力，是好的策劃人在引導作者成長的過程中，幫助他賦予內容的。「營銷只能做到錦上添花，無法雪中送炭。」很多時候，編輯介入到作家的內容生產過程，要有一種專業化的姿態。用互聯網語言講就是UGC到PGC，最終，是一個興趣創作到專業化創作的過程。由專業化分工協作去完成的內容作品能使編輯的價值在未來有更好的體現。下半場的戰爭中，劉傑輝堅信「原創為王、載體多樣」。因為，媒介的渠道越來越多樣化，但是，就整個內容行業來講，最根本的是原創。
原創成就了大量出版人和機構。回顧自己的出版生涯，劉傑輝坦言，「並不是已經成名的作家、作品成就了團隊，而是那些沒有被大家發現的作品，把它們打造成為爆款繼而成就了我們。」劉舉例說，《拆掉思維里的牆》的作者古典，團隊以2萬冊的條件簽約，書賣了上百萬冊；當時6000美元買下了《自控力》版權，最後成就了現在的幾百萬冊銷量。在這個發掘過程中，就是在發掘腰部資源。
從目前各大平台的「課程」運營情況不難看出，頭部作者的運營風險更大，「要花兩倍的價格去拿它，很可能賣出的銷量連成本都收不回」。劉傑輝拿「拋物線」原理舉例，頭部作者的價格大於它的價值。而腰部階段，價值無法確切衡量，因為他的標籤還沒有被放大，所以價值會被低估，或者說潛力可以進一步放大。但決定去簽某個專家時，一定要看他在相關領域是否具備專業性。「我們有一套標準去評估一個作者是不是有合作的可能性，會從專業度出發，並不需要他很有名，但需要有一定的標籤感。也就他的經歷有特點，並且他要有充裕的時間配合合作，學習精神也要比較不錯。這樣的合作就可以達成。」
劉傑輝覺得，這個邏輯放在出版身上也同樣適用。比如某個作者因為有做課需要、有出書需要、因為有做節目、做諮詢的需要，如果割裂到不同的公司去運作的話，校協效益反過來就不能達到最優。如果有一家公司可以集中所有火力進行打磨，其效率是最高的。反過來，劉傑輝認為，他絕對不會變成一家渠道公司。因為「核心競爭力是做內容開發。面向18~35人群，做個人職業成長服務，個人競爭力服務。
策劃人看出版
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記者：PGC取代UGC成為主流的趨勢？
劉傑輝：其一，圖書領域。除了虛構類圖書，非虛構類圖書的暢銷，很大程度上跟優秀策劃人的全程參與有關。其二是電子閱讀的更迭。從第一書站「龍的天空」被找到了VIP收費模式幻劍書盟擊敗；幻劍書盟2006年被門戶網站TOM以1000萬元收為子欄目逐漸沒落，相對應地，起點中文網被當年的盛大以1個億的價值收購，支持它獨立發展，其本質就是內容閱讀的PGC模式打敗了UGC。最終的勝利者是起點中文網，原因就在於它用更大更充裕的資本直接或間接地支撐了內容的PGC生產。至於後來起點中文網被收入騰訊旗下，這裡面不僅有江湖故事，也足見BAT強大的資本與流量對於內容專業化運營的影響力。視頻行業同樣經歷了UGC向PGC轉變的過程。當年優酷靠UGC內容一統天下，在優酷土豆合併之後，佔據了視頻領域將近70%的份額，古永鏘一度認為，視頻的戰場已經結束。但視頻內容PGC的戰役一打響，依託於百度的愛奇藝更堅決更生猛地將大量的資金砸進優質內容的生產，到現在一步步侵蝕著優酷土豆的份額，大有反超之勢。可以說，所有的媒介形態的更替，本質上都在遵循專業化內容至上的原則。
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記者：出版業存在鄙視鏈？
劉傑輝：做出版的人身上或多或少都帶著所謂的「精英」思維。一進入出版業，就覺得自己做的是高逼格的產品。在很長一段時間裡，正統出版社鄙視做大眾暢銷書的，所以你會發現過去很多年裡面，是傳統書商在滿足普通用戶的內容需要，機械工業出版社和中信出版社，都是為高端人群服務。
「得到」也是在做精英階層，想要讓自己更有格調的人。我們希望做的公司如果包裝老師，不是想把對方包裝成完美的人，而是希望在個人成長領域不斷地發掘一幫真正有真才實學的人成為大師，然後影響到更廣大的中國的普通人群，讓他們真正能夠獲得更好的成長。這是一個巨大的文藝復興級的機會，我們去做這個連接。
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記者：未來一家公司的價值是什麼？
劉傑輝：我覺得未來所有的公司的價值是在於數據標準，並且基於這種數據，建立各個領域的深度連接。深連接做得好的領域，有可能出現BAT這樣的公司。我們做的就是教育內容的深連接，連接的是人和服務，連接的是認知，認知決定人的行為與消費。所以對我們公司來講，未來建立標準和服務體系是根本。超越平台思維的連接和深度服務背後是更大的錢。未來是一個去中心化的時代。去中心化意味著什麼？去中心化意味著，深連接完全可以基於互聯網的基礎設施無所不在。其實區塊鏈的本質是第三次互聯網革命，而且它一定會很深很徹底。互聯網上半場大家都在做平台，但是未來平台的生意會變成鏈的生意。為什麼需要平台？因為信用機制缺乏。淘寶網交易，因為大家缺乏信任，淘寶網在這個過程做了背書。但未來互聯網點對點的連接會越來越緊密。平台一定會往生態方向發展，各個生態里有很多的節點，我們只需要去連接這些點，把內容推送到點上就行。
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記者：這些點怎麼理解？
劉傑輝：這些點是指互聯網上有流量的一切節點。知識付費之於這些節點，就比如圖書之於線下賣場。賣場可以賣很多東西，但是為什麼開書店，因為書店可以提高賣場與商圈的品質、帶來人流和粘性用戶。所以，哪怕補貼也要開。
我們做出版，除了三大網店，還有機場渠道，各色書店，每個書店只要有人流，它就是點。一個大的出版公司，他可能要連接數千家書店。因為這些書店的流量是帶不走的，總有人去購買。拿微信公號為例，2000多萬個微信號，10萬粉絲以上可能是一個節點，對我們來說有意義，我們就把內容推給他們，你不可能把它的用戶帶走，但內容連接一切，它們也需要內容，我們就提供給它們。從生態的角度來說，不止有微信這個生態體系，今日頭條也有生態體系，可能未來還有更多其他的生態體系，所以我去做好這些連接工作就好。我們需要去建立更多的深度連接。
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記者：現在很火的區塊鏈跟這個有關係嗎？
劉傑輝：區塊鏈的底層技術是解決信用問題。比如，我們現在做一個買賣，錢是一個信用背書。因為我的信用數據，我跟我的經歷做的每件事情是不可篡改的。我要開放給你，我再拿你的東西。比如你報考一個學校，不要錢，你開放一部分信息、信用給我就好，你不開放，那你就得不到。那麼也就是說每個人的價值，只要每個人的家庭就由他所做的事情來決定的，跟他其他的東西都沒關係。投機倒把都沒有了，所以每個人會更加重視自己的信用。所以當區塊鏈技術很成熟，到這個程度的時候，就要求連接越來越多，就意味著中心已經沒有意義了，只要每個個體之間隨時聯繫就可以。
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記者：平台的價值越來越不重要？
劉傑輝：是的。單點價值越來越重要，但需要更多的人力物力去連接。你就會發現，過去我們很欣賞像新東方那樣的教培機構，有地盤可以做線下授課；現在我們依然會執著所謂APP開發。如果只是停留在APP思維上，依然是平台思維。拼多多為什麼2年完成了京東5年的事情？是因為人家知道用戶在哪裡，連接用戶就行。所以，未來點的價值越來越重要，我就連接更多的點。很多人說我急需要一個平台，我更多想的是我們背後的一套運營體系與標準。未來的機會更多的不再是平台，而是點和鏈的機會，這才是最有價值的認知。
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記者：到底什麼是好產品？
劉傑輝：好產品是一系列好問題的組合。創意比執行力更重要。非虛構類產品，是一系列好的問題的有效組合，是針對用戶的一系列好問題的提出。用戶是來尋找答案的，內心是有問題的，所以要先於他們提出針對性的好問題。一個好的產品、暢銷產品，一定是一系列好的系統，它是由細節構成的。創意在這個過程中只是一個起點，而細節則體現在執行力上。把每個細節做好，產品才能賣好。
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記者：怎麼在點上賣產品？
劉傑輝：教學產品是面對用戶的真正需求，真痛點。在互聯網的點上做深度連接，一定要連接真痛點。在未來點與點的連接越來越緊密的情況下，信息壁壘被消除，他一定有辦法找到我。不需要我去找他，不需要我告訴他我在哪裡，他也會找到我。
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記者：深度課程跟輕度的區別？
劉傑輝：學東西有兩個層面，一個是認知層面，一個是技巧層面。思路決定出路。深度課程跟輕度課程最大的區別在於，前者會基於結果影響用戶行為，後者是讓用戶自主去學習。我們的訓練營產品在基本的認知框架搭建的基礎上，去教技巧，去與學員互動，去影響他們的行為。如果沒有基礎的認知框架，學很多技巧反而會害了自己。因為你會發現左腦和右腦打架。但一旦建立了自我認知的框架，一個職業思維，你對很多事情就可以有序地吸收為我所用。比如，我在打磨的一個訓練營課程產品「如何成為一個好的全媒體內容產品策劃人」，我不會招太多的學員，因為怕顧不過來。我會講到很多技巧，但技巧不是最重要的，重要的是，我會先講到一些基本的認知框架，然後去和大家互動探討，去關注他們的反饋與行為。因為我覺得內容行業其實發展得太快，它還沒有完成專業化和職業化的分工。比如，一個產品經理，你對他的要求很高，就意味著需要很稀缺的人才能勝任，一個事情就意味著他無法變成一個公司化運營，你就需要把這個崗位進行拆分，更好地專業化分工，通過不同的人進行協同運作，讓他們「1+1」的效果大於2，這時它的難度就降低了，我們在做的就是這個事情。
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記者：作家和策劃人的關係？
劉傑輝：現在有圈裡的人教作者怎麼和出版社、渠道、媒體所有的一切去博弈，怎麼自主運營好自己的產品，這個有點本末倒置。因為這不是作者該去操心的事。作者要找專業的機構。出版機構只需要耐心培養策劃人就行，因為策劃人在跟作者合作的過程中，是助推關係，而不是鬥爭關係。策劃人幫助作者屏蔽掉內容定位方面的盲區。因為，作家的專業在內容，往往不是定位高手，營銷學和運營管理是機構的策劃人、運營者要考慮的事。
「逃離」書圈
劉傑輝是書圈的「另類」（曾是磨鐵圖書旗下黑天鵝圖書品牌創始人）。與傳統編輯從一本書稿作為出發點不同的是，劉傑輝是最早嘗試以市場為產品出發點的一批策劃人。2012年，29歲的劉傑輝在供職3年的磨鐵圖書遇到事業瓶頸。2011年，他曾跟磨鐵老闆沈浩波聊過：「做內容的機會來了，傳統出版可以與互聯網企業嫁接，磨鐵的未來應該與BAT這樣的巨頭髮生更深入的連接，我們應該想辦法從資本層面吸引他們的注意力，引入他們來獲得勢能。」這在當時，是大部分出版人基本不會奢望的事：互聯網企業憑什麼跟小小的出版公司合作？更何況BAT。
事實證明，劉傑輝的判斷是對的。磨鐵圖書在2014年接受了阿里旗下合一集團（優酷）的戰略投資。2015年，32歲的劉傑輝放棄了時代華語執行副總裁的職位，重返磨鐵任首席戰略官。這個時期的磨鐵確實邁出了較大的步子。2014年，磨鐵成立星亞影視，簽下了張嘉佳的「從你的全世界路過」影視版權。2015年，磨鐵娛樂公司成立。磨鐵由一家單純的圖書公司，向以IP開發、運營為戰略導向的娛樂公司轉型。這是他回老東家的重要原因。
以首席戰略官兼運營副總裁的角色回到磨鐵的劉傑輝為磨鐵做了3件事：第一是參與公司業務邊界的梳理。在2007年成立之初及之後的很長一段時間，磨鐵是一家純正的出版公司，而現在卻已從圖書出版、到網路文學、再到電影、網劇、電視劇的製作等等形成了一個完整的泛娛樂化的文化傳媒集團。2016年6月，劉傑輝小試牛刀，與幾個朋友聯合發起創立了北京好友記文化傳播有限公司，創立了全媒體的「戀愛成長學會」情感品牌，僅用了半年時間收聽量達到5000萬，成為了喜馬拉雅最大的女性社群之一，目前節目全網收聽破兩個億，並且全媒體的業務也紅紅火火地開展了起來，當下估值達數億元。
這讓他意識到不同於磨鐵的另一個創業維度。即UGC（User-generatedContent，用戶生產內容）向基於全媒體的專業化內容生產方式的PGC（Professionally-generatedContent，專業生產內容）進一步發展和衍進的趨勢，可以說這個趨勢他認為已經成為了必然——這是唯一能夠解釋2016年年底，劉傑輝為什麼再度離開磨鐵的原因。
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