創新型革命為何沒有出現在大型公司，窘境在哪裡？

小研究第11期：創新型革命為何沒有出現在大型公司，窘境在哪裡？

今日頭條、拼多多、小鵬汽車等，這些新興的互聯網公司，這些年都是在呈現指數級增長之後，迅速成為行業的佼佼者。

但我們同時又有一個疑問，為什麼這些黑馬沒有出現在大型公司里，他們有資源，有渠道，有資金，但在很多層面都被創新型的公司打敗？

這就是創新者的窘境，這個話題也被很多人談過，今天結合當下發生的很多事件，我們再來看看，大型公司面對新技術的窘境。

傳統企業轉型之傷

我曾經有很長一段時間，在傳統企業做電商，一家非常傳統的傢具品牌企業，有自己的工廠，有遍布全國的線下連鎖店。

和大多數的傳統企業一樣，2012年的時候，大家都感覺到了電商的衝擊，電商給傳統企業帶來的威脅是各個方面的。

幾倍的高額利潤區間不斷的在縮短，參與感服務要求出現，用戶個性化需求不斷的增加，碎片化時間購物的情景佔比巨大，用戶選擇範圍擴大。

這些場景每一個傳統企業的人都看到眼裡，都急需的轉型，創始人通過各種渠道學習網路用戶消費習慣，電商思維等。

可到了執行層面，就不是那麼回事，痛點都在細節中，無論把電商部門拔得多高，權利給的多大，到具體的事上都會受到阻礙。

簡單的一個決策，電商部門和傳統渠道同時急需生產一批貨，誰更優先，電商面臨的是預期收益，預期成交，單筆收益。傳統渠道面臨的是已有收益，當下成交，批量收益。

這僅僅只是一件事，在執行中會和傳統渠道產生各種衝突，而這樣一個新部門，面對已有眾多的利益群體，如何致勝，誰會成為誰的的輔助？

在2015年的時候，我用了一本書的篇幅來解決這個問題，傳統企業和電商如何打通《電商，這麼玩才有未來》，很多人看了，但仍然沒有改變，因為人性的情感戰勝不了理性的抉擇。

大企業創新之痛

前段時間聯想的危機，有一個關注點就是聯想沒有核心技術，失去了智能機發展的黃金階段，PC機的海外市場也被惠普全面趕超。

我們只討論只能手機這件事，手機銷售市場，三大渠道：運營商、互聯網、線下市場。

在2014年之前是低端手機+運營商、中高端手機+運營商的時代，運營商牢牢的把控了手機商家的命運，甚至很多時候能夠左右手機廠商。

而小米的攪局，很多品牌開始覺醒，看到脫離了運營商，我依然能夠利用互聯網去達到目的，於是就有了中高端手機+互聯網模式，低端手機市場成為了手機廠商在互聯網上的標配。

華為入局，模仿小米的經營模式，一度領先佔據整個市場。我們可以看看華為的思路，華為成立了單獨的品牌榮耀，獨立運營，中興的努比亞也是獨立品牌，獨立運營，在一段時間裡也有不錯的成績。

而vivo、oppo則不同，牢牢的把控住自己的傳統線下渠道，利用電視節目，明星代言，遙遙領先，抓住了自己的優勢。

在2014年的時候，聯想也推出了自己的獨立互聯網手機品牌ZUK，可能很多人沒有聽說過，不過當時做的非常不錯。

可後來，ZUK被賦予了更大的使命，就是需要去影響整個聯想手機業務，改造聯想的互聯網基因，於是被整合進了聯想，於是到2017年這個品牌就沒了。

創新性的模式到底能不能改造成熟的大企業

誰會影響誰？誰會被誰改造？

我曾經用了3年多的時間，沒有用電商思維改變一家成熟的傳統企業，在相互的融合中衝突中，巨大的內耗，慌亂的方向感，企業失去了自己的優勢，沒有走出至暗時刻。

這是很多創新者的窘境，很多傳統企業轉型的窘境。在很長一段時間裡，人們在討論，傳統企業到底應不應該轉型？應不應該以線上為主？

現在看來，只要找到自己的優勢，牢牢地抓住這個優勢，不斷的放大優勢，就能夠把控一片自己的市場。小米、華為把控住了互聯網手機市場，vivo、oppo把控住了線下市場，都成就了自己。

我們需要其實不是誰改造誰，誰融合誰，需要的是找到各自獨特的優勢，獨立發展，把自己的優勢放大，不斷的放大。

有贊、拼多多、今日頭條、小鵬汽車等等，他們都不是出自於在大型企業中，卻都引領了當前的趨勢。

大公司轉型不過來的弊病，創新缺失有哪些原因？

邁克爾·莫里茨說，一個公司的基因太難轉了，一個公司在頭18個月就定了，與其在原有的基因里更改，不如把新基因獨立出來。

1、創新思維模式進入大企業的第一大阻礙

面臨企業資源的重新分配，即使企業擁有雄厚的實力，但每一寸的資源都有他的利益既得者。

固有的消費者與投資者的利益，整個產業鏈的既得利益，公司各個高層的既得利益，這些都會阻礙企業做資源重新分配。

內部員工，管理者，這些都不是矛盾的集中點。第一大阻礙的比重往往會佔到90%左右，因為他會影響到各個細節的決策。

我在自己的第一本書中寫到過這樣一句話，面對新興的模式，傳統企業需要的不是壯士斷腕的勇氣，而是浴火重生的決心。

壯士斷腕是解決不了根本問題的，只有重新打造一個生命體，才能徹底跟上新興模式的紅利。

2、原始生命周期的承受力

新興生態系統剛出現的時候，總是太小，無法滿足成功的大企業的增長需求。所以更容易讓大企業忽略，看不上，看不起，是大企業病的病根，甚至很多剛拿到融資的公司也會犯這種病。

新興生態模式，利潤更低，前期用戶很少，需要投入的資源較多，無法當下盈利，原始生命周期過長，想比傳統生意模式來講，這個原始生命周期顯得更加漫長。

這個時候，很多大企業是不願意進入的，這樣給新興模式留下了一個低端切入的口子，當進化到足以擠占舊有生態系統的部分生存空間的時候，大企業反應過來，已經無力回天了。

3、固有的思維模式分析

試錯是新興模式的常態，沒辦法做出詳細規劃，明確盈利標準。但這些都是大公司擅長的標準，擅長的考核指標。

試錯的機會能給多少次，當新興體被融入成熟的大公司的時候，會得到什麼樣的反饋？你的一封郵件回復速度可能都受不了，你的應對臨時熱點的創意案要通過多久的審批才能執行，你的活動策劃好給多少外行人解釋多少次。

最後，就是這個新興體完全成了原有體制里的一個傳統部門，因為你的力量無法改變這個成熟體系中的任何一個環節，有的只是按部就班。

路只有一條：用獨立小型機構應對新興的小型市場

克里斯坦森說，除非企業成立兩個彼此獨立的機構，來吸引不同的目標客戶，而且要設立成本結構和市場規模相適應的小型機構來應對看起來很小的破壞性機遇。

就是這麼一句話，在幾年前已經被大家倡導，但聽到的人很少，做到的就更少了。

比如，從貿工技轉為技工貿到底有多大可能，結論是根本不可能，你要和整個成熟的系統對抗，你有多大的力量。

戰略拐點在哪裡，就會就在哪裡。這裡說的機會需要重新聚焦產品的一個功能，把其放大為一個整體，這個整體就是一家獨立的公司。

騰訊、阿里、百度收購過很多公司，成功運作起來基本都是獨立運營，獨立存在的，融入到大公司體系中的從來都是慢慢消失的。

管理大師彼得·德魯克有這麼一句話，誰能放棄昨天，是許多企業走向沒落的原因。

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書名：《新零售：電商創業陷阱》

作者：賀關武，九點學社創始人，財經作家，著有暢銷書《電商，這麼玩才有未來》《社交電商：運營策略、技巧與實操》；

這是我的第三本新書《新零售：電商創業陷阱》，保持兩年左右的時間寫一本新書，把自己工作中的實踐經驗，觀察思考等，系統輸出。

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