這幾年，BAT正走向創新窘境？
一、現實的窘境
「拼多多，拼多多，拼得多，免得多。拼就要就要拼多多，天天隨時隨地拼多多，拼多多!」 就是這首耳熟能詳洗腦神曲背後的金主拼多多，在不到三年的時間內用戶總量超過3億人，年GMV超1000億元，周活躍率超過天貓、蘇寧易購、京東，僅次於淘寶。而達到這一GMV數字，京東歷時10年、淘寶也花了5年時間，拼多多成為電商領域名副其實的獨角獸，在這個名字前面多了另外一層解釋「社交電商」。我們不禁仰天長嘆，既然與社交相關，為什麼具有先天社交基本的騰訊沒有做出來；既然是電商，為什麼具有電商基因的阿里也沒有做出來。
就連創始人黃崢曾這樣訴說拼多多的故事，中國有兩大互聯網公司——阿里巴巴和騰訊，阿里巴巴擅長電子商務，騰訊擅長社交和遊戲，二者屬於中國發展最為成功的兩家企業，但彼此業務並沒有滲透，如果將二者的優秀基因結合起來呢？於是，「社交電商」的拼多多便誕生了。
二、歷史的輝煌
以史為鑒，可知興衰，我們來梳理下騰訊8年之前的創新之路。
1999年QQ誕生，不到兩年時間一舉擊破當時壟斷中國的ICQ，成為中國最大的即時通訊產品，劃時代的第一次讓世人感受到所謂的互聯網思維（實時在線或離線鏈接）。
2003年騰訊推出遊戲業務，此後不斷攻城略地，先後挫敗聯眾、盛大等傳統遊戲巨頭。依託QQ強大流量資源，不斷進行遊戲產品快速迭代，騰訊擁有了強大現金牛業務，很快騰訊登錄港交所。
2011年初，隨著移動智能手機爆發，騰訊推出決定移動互聯網生死之戰的微信產品。這個時候，3Q大戰餘波未平，封閉思潮瀰漫整個互聯網圈，股價經歷兩年震蕩調整，市值在400億美金左右徘徊，這段時期是騰訊創業之後最困難時期。
我們再回顧下阿里創新之路。
1999年，1688成立，這一業務在中國商務互聯網的早期里迅猛發展，全力支撐了8年之後阿里登錄港交所。但也是這一業務成為日後港交所退市的主要原因，也是目前主營業務里的問題業務。（具體原因不深入分析）
2003年，非典爆發，淘寶業務也同時在馬老師公寓誕生，這一突新業務產生，是阿里實現從B2B（開始賺錢）向C2C（賠錢）業務的突破性變革，是日後阿里帝國的母床，滋潤著眾多生態業務的發展。
2004年底，支付寶產品上線，這又是支撐螞蟻金服1400億美金估值的母產品。
2008年，淘寶商城成立；2011年，淘寶商城獨立；2012年，淘寶商城改名獨立品牌天貓，至此延續至今龐大估值版本的現金牛業務形成。
除了阿里雲，後面的菜鳥物流、新零售、IOT等，我認為是生態業務的下自然延伸，並非是原有業務的顛覆性創新。
從AT兩家的故事可以有以下幾個結論，首先，奠定帝國地位的其實只有少量幾次的突破性創新，而這種創新從時間看基本集中於創業公司10年左右。通常這個階段的企業已經完成了幾輪融資或處於上市後初期，此時的組織既有創業時期的願景和活力，同時又具備了一定的資金積累。壯士斷腕的決心和勇氣依然強勁，創業打江山的豪情壯志勢不可擋，股東和利潤的限制性影響還不突出，一句話，這個時候的創新土壤非常肥沃。其次，這個階段的創新很大程度上得益於有宏大願景、非凡領導力的關鍵個體，通常這個打江山時期創始人主導創新的色彩非常明顯，後面隨著創始人遠離經營，而又不能出現創始人基因領導人的時候，具備顛覆性創新的能力和活力的播種者變得愈發稀缺，組織的創新能力隨之削弱。歷史上，Google、Apple、聯想等回歸CEO位置的創始人不勝枚舉。另外，技術或者環境發生顛覆性變化，繼而創始人順勢抓住機會，進行自我革命，也是組織能夠持續壯大的典型範式，對於BAT這種偉大企業絲毫不缺外部巨變誘導內部創新的機制，但是一旦環境相對穩定，由用戶需求驅動的內部自發性創新變得有些困難。對於抖音、拼多多、小紅書等這些機會就是在外部環境相對穩定，對於用戶需求深刻理解產生的龐然大物。
三、創新的窘境？
打江山不易，守江山更難。這句話更深層次的原因是「經濟人」假設，隨著江山逐漸穩固，創始人一般會淡出經營範疇，尋求更高層次的自我實現。企業一般交由職業經理進行經營，我們絲毫不懷疑職業經理人的經營優勢，但是我們一般認為，CEO的資源稟賦更擅長於將組織的問題業務轉化為現金牛業務或將現金牛業務延長更長的生命周期，而不善於產生新的明星業務，而對於充分競爭的環境而言，護城河往往是短暫的，不進攻的結果就是會在潤物細無聲之中被競爭對手進行包抄，抖音之於微信的威脅就是這樣。相反的，創始人的優勢更擅長產生新的業務，而不擅長經營成熟穩定的業務，這中間新老交替的周期正形成了產業更替的周期，誰能巧妙建立這種更替的機制，至少能夠保證組織創新的基石屹立不倒。
資本是個雙刃劍，既可激發創新也可遏制創新，尤其是突破性創新。前面我們說過，相對充足的資本在創業期能夠極大促進創新，這個時候組織的估值相對便宜，投資人也相對寬容，對利潤增長並不要求十分苛刻，組織可以在這個有限時空了盡情發揮自身聰明才智，整個的創新氛圍沒有邊際。等到股價幾百美金，市值幾千億美金的時候，股東願意花這麼多錢買你的股票，你就必須想盡辦法追求更高、更大規模的收入增長，這樣才能維持市場信心，才能維持當前的市值規模。這個時候，就連創始人也會習慣性的按照這個商業邏輯判斷商業決策。這個時候，往往鮮有人願意為擁有突破性技術的小眾市場買單，這個小眾市場也無法帶來股東所預期的高增長、大規模。萬物皆法，商業格局往往就在這期間發生潛移默化的改變。而且，資本豐厚積累基礎下，這種大企業也習慣於坐等戰略創新結果，然後以資本介入的方式進行投資、併購，這種方式一定程度上外延式擴展了公司的整體規模，但正靜悄悄式的弱化了自身內在創新的基因，一旦整合協同失敗，往往帶來的是斷崖式崩盤。
組織機構的能力局限性。克萊頓·克里斯坦森在創新者的窘境里談機構的能力決定了它的局限性，但我認為制約機構能力有兩個核心因素，中高層管理者和利益分配機制。先說利益分配機制，對於幾千億美金市值的公司而言，機制已經成型，作為理性經濟人的組織個體更多看的是短期分配結果，而會很自然而然的規避長期風險和不確定性，而決定這一傾向性決策的恰恰是組織的戰略反饋調整機制。記得我在另一篇文章里講過，建立起全方位的績效考核體系，其目的是實時全面進行戰略反饋和調整，這種做法帶來的壞處就是個體疲於完成當期結果，而沒有精力顧及長遠和非主流業務，但顛覆性創新有時恰恰源於主流業務之外。
另外一個是中高層管理者，首先不承認成熟公司顛覆性創新會源自於中基層，KPI機制和決策文化決定這種路徑只會發生在初創型公司，成熟的大公司幾無可能；其次，創始人源於各種原因遠離經營業務，而職業經理人屁股永遠坐在當期增長上面，那麼決定顛覆性創新的重任只能在中高層身上實現。這一點從張小龍創立微信、阿里老菜創立盒馬就可以看出。但現實情況是，大多數的資源、技術和產品全部被中高層習慣性用於職業經理人分解的主營業務上，這種有著創始人基因的敢於犧牲短期和布局犧牲的二代創新人才十分稀缺。一句話，BAT大企業的突破性創新土壤並不如未成年時期那般肥沃。
以上所說可能全錯，面對變化的環境、多樣的消費者，誰也不能擁有恆久的護城河，商業的世界裡，最好的防守就是進攻，但如何激發進攻的動力和活性是每個管理者需要思考的話題。創新無止境，BAT這類偉大企業依然按照自己的方式不斷改變著社會的方方面面，也帶來了更多創新的機會，其實對於每個創業者而言，這種創新就兩個方向，到底是在組織內面世還是在組織外誕生。
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