績效考核新寵OKR,和KPI不同在哪?
OKR全稱是Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法,是為了更有效率的完成目標任務,並且依據項目進展來考核的一種方法。1999年Intel公司發明了這種方法,後來被作為Google投資人之一的 John Doerr引入,現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。(點擊小標題查看專題)
OKR的流程
1.明確項目目標。
2.對關鍵性結果進行可量化的定義,並且明確達成目標的/未完成目標的措施。
3.共同努力達成目標。
4. 根據項目進展進行評估。
目標務必是具體的、可衡量的,最好帶有時效性的,有野心,有一些挑戰,有些讓你不舒服。必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的,設定評分標準。
一般來說,1為總分的評分,達到0.6-0.7是較好的了,這樣員工才會不斷為目標而奮鬥,而不會出現期限不到就完成目標的情況。KRs不能太多,一般每個目標的KR不超過4個。分數永遠不是最重要的,除了是作為一個直接的引導作用。目標的設立順序應該是從上至下,從公司到部門到組到個人。
關鍵成果和行動的自我設定方法
在目標管理體制下,個人一定先行檢討,並提出自己的草案目標,而不是照抄主管或別人的目標。
(1)整理出自己職責內的全面工作。
(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。
(3)思考在部門內應用後的理想狀態是什麼狀態?應該履行哪些任務?
(4)確定問題的核心並將其列為「目標項目」。
(5)決定目標的達成基準。
(6)思考達成目標的具體行動。
(7)確定出欲達成目標的必要條件。
(8)整理出目標以外的例行管理項目。
KR與KPI
現在說到績效變革,最流行的就是討論OKR,並且常常以OKR與KPI進行對比,下面詳細比較OKR與KPI。
本質上:
OKR:不以考核為目標,聚焦個人的重要領域,不再像一個傳統的績效考核工具,而更像一個目標管理工具。
KPI:績效考核工具,「你選擇衡量什麼,你就得到什麼」。
OKR:定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法、工作模式。
KPI:根據企業結構及戰略目標層層分解,並細化為戰術目標來實現績效考核的工具。
關注點:
OKR:員工有沒有好好乾活,存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工,而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。
KPI:財務和非財務指標,默認工作完成的情況對於財務結果有直接影響,側重考量工作量。
導向性:
OKR:產出導向而非關注導向。
KPI:結果導向,關注事情本身做了沒有。
考核標準:
OKR:分數不是越高越好,一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用,而一個70%完成度的OKR更理想——知道極限在哪裡,才有更多的上升空間。
KPI:分數越高越好:100%完成,拿錢拿獎勵。
OKR是監督我要做的事,KPI強調的是要我做的事,作為績效工具,KPI和OKR並無孰優孰劣。相比於KPI來說,OKR適合於員工主管能動性和自主性更強的業務形態。一家公司反覆強調KPI是挑戰性的,需要協同、打破本位主義,也可以認為它是OKR。
北森產品副總裁魏立剛也指出:「OKR在本質上與KPI並不衝突,它在兼顧績效評估流程的同時,更強調目標的戰略分解和實現(輔以周計劃和周報制度,定期回顧目標的執行),弱化比例分布要求(反映在業務環境不確定且複雜的大背景下,實事求是,在追求目標達成的前提下相信同事和經理會客觀地評估員工),評估結果用於獎金分配但不直接用於晉陞。」
因此並不是所有的職位都能適合OKR,也不是所有的職位都適合KPI。比如說對於銷售來講,它更在意的是如何保持持續穩定的收入,因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務,所以其需要的是KPI而不是OKR。而對於營銷團隊來講,他們最需要的是如何將影響最大化,而過於刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性,因此其更適合的是OKR,而不是KPI。對於企業來說,重點不在於選擇哪一個,而在於如何平衡OKR和KPI。
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