明勢資本黃明明：不要把世界拱手讓給你鄙視的人

口述 | 黃明明

整理｜李夜

6月22-23日，明勢資本舉行了「2018明勢發現者基金CEO峰會」，來自明勢兄弟會的近百位CEO相聚北京。著名經濟學家、北京大學光華管理學院院長劉俏，泰合資本創始合伙人郭如意，作為演講嘉賓分享了他們對於經濟趨勢和行業發展的真知灼見。此外，來自紅杉、IDG、百度風投、中金集團、雲鋒基金、臨創基金等近十位著名投資人出席了大會活動。

在會上，明勢資本創始合伙人黃明明做了題為「敢於勝利」的分享。他提到，創業者是這個世界上最「膽大妄為」的一群人。他希望他們敢於勝利，為了贏，要去做很多不願意做和不屑於做的事情，否則就是把這個世界拱手讓給那些你鄙視的人。

以下為黃明明的演講實錄（有刪減）：

從昨天白天的貝爾訓練營野外生存挑戰，到晚上的傳統項目德州撲克比賽，我們連續經歷了從體力到智力的雙重挑戰。每年的今天都是我最重要的日子，也是我一年中最開心的日子，沒有之一。雖然和在座的各位平常聊的很多，但是見面的機會並不多，每年這個時候和各位聚在一起是最開心的時間，所以希望各位不管有多忙，每年這個日子都要回來聚一下。

也有兄弟來之前發微信給我說今年做的不太好，發展的不是特別如意，不好意思來。我覺得真的別這麼想，也別這麼做。在座的大多數夥伴，明勢是你們的第一個投資人，我們的關係雖不是親人，但勝似親人。不管各位將來幹得一飛衝天，還是發展過程中有一時的不如意，明勢永遠是你們的家。

這是過去三年明勢兄弟會聚會的照片，從第一年30人都不到的合影，到今天明勢兄弟會的成員發展到了110多家公司，時間過得真快。

這個裡面有超過20家是明勢從天使輪開始投資的，在3年多的時間裡已經發展成為過億美金的公司了，其中還有三家是十億美金以上的公司。今天車和家的公司估值接近30億美金。小牛電動已成為全球最大的智能兩輪電動車企，也是首家在盧浮宮召開發布會的中國科技企業。

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第三代企業家要敢於All In

我們知道創業者是這個世界上最「膽大妄為」的一群人，我為什麼要當著這樣一群人講「敢於勝利」這個話題？熟悉我的兄弟們可能知道我有一個套路，在做最後投資決定的時候一般會問兩個問題，第一，你的產品技術和世界上最一流企業的產品技術差距多大；第二，你覺得你有可能追上甚至趕超全球最一流的產品和技術嗎？為什麼問這兩個問題，我自己回顧了一下中國過去30年經濟的發展，更多的是一種追趕模式和模仿模式，大多數企業做的是70分的產品，用30分的價格搶佔市場，很多當時成功的企業都是這個套路。

在一個高度落後而且正在奮起追趕的階段，這個招法無可厚非，但是到了今天，我們覺得世界格局開始發生變化。如果一個企業家，對我剛才問的問題他連想都不敢想，他怎麼敢和世界一流的企業在核心技術上拼刺刀？我說的是，如果不能在美國、歐洲，在世界最主流的市場搶佔份額、贏得勝利的話，你根本沒有成為世界一流企業的機會。這是我想跟各位交流的，你依然可以走一個捷徑，也可以通過完全依賴進口的技術做一個不錯的集成的產品，但是一個中興事件把所有中國人從大國夢裡打醒，這就是今天定這個主題（敢於勝利）的核心原因。

各位可能會說這樣的企業太少了太難了。那麼，有沒有真的敢於在最關鍵的核心技術上持續投入研發，在最主流的市場上和國外的超一流的公司拼刺刀，搶下這個市場的公司呢？我也覺得非常少，但是有。

中國上財富五百強的企業非常多，排在前十名的有好幾家，但是有一個不好意思的事情，如果按科研投入來看，世界前20強的公司只有一家中國公司上榜，華為，排在第六。

2017年度全球研發投入100強企業排行

回顧華為在幾個核心產品和核心技術上持續的投入和發展會發現，他們的主要產品包括交換機、基站、通信和海思晶元。在基站方面，我是98年在矽谷工作，當時如日中天的公司是思科，所有來自中國最優秀的學計算機的人，如果能去矽谷的思科工作，會是一個非常好的選擇。但是現在思科已經被華為打的幾乎抬不起頭了。前一段時間的中興事件我們也看到了，中國的手機市場，別人卡你一下晶元，公司幾乎立刻就要關門。華為其他的重要晶元可能還是依賴進口，但是至少在基帶晶元上，華為海思可以跟別人掰手腕了。什麼叫敢於做艱難的事？你真的敢把資源all in投入在重要的關鍵節點上么？敢於在最難的事情上堅持做五年到十年么？

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敢於勝利，才能善於勝利

中國眾多的知名企業家裡，華為的任正非任總在我心目中排在前三名的位置。他曾經說過：要敢於勝利，才能善於勝利。因為敢於勝利是一種境界和勇氣，善於勝利是方法和能力。我們不是MBA的課程，所以我們今天不討論你怎麼勝利的事情。對於一個創業者，我們最看重的是他是否具備企業家精神。而企業家的精神，這裡面最重要的是敢於勝利，如果你連想都不敢想，你連敢於勝利的心態都沒有，恐怕很難打造出一家世界級的科技創新或者科技驅動的企業。

為什麼我們在今天提到這個話題？因為敢於勝利對我們現在這一代的創業者至關重要。我們明勢內部梳理了過去30年的中國企業。我們把中國企業家分成三代，第一代以海爾張瑞敏、聯想柳傳志為代表，他們的特點是膽子大，敢為人先，正好抓到中國整個經濟從計劃經濟往市場經濟變革的大潮，所以取得巨大的成功。第二代的企業家，以阿里巴巴馬雲和騰訊馬化騰為代表，他們學習模仿世界上最先進的互聯網技術和互聯網模式，也做成了幾千億美金的公司。

在座的各位都是第三代創業者，為什麼我們今天要對你們講敢於勝利的話題？為什麼說今天的事兒特別難干？因為容易乾的路都被別人走了，坑被別人佔了。最容易占的坑已經被別人佔住了，留給我們第三代企業家的只有一條路。在核心產品和技術上敢於死磕，敢於投入，你要有這個勇氣，你的產品的勝出不靠國家政策的保護或者廉價的勞動力。如果你不能在關鍵性節點上敢於投入、死磕，我們很難相信第三代企業家有機會生長出來成為下一個更大的平台。所以今天我們在談怎麼善於勝利之外，更重要講有沒有敢於勝利的勇氣和格局，這是非常重要的。

今天想跟大家分享一下我們兄弟會的真實故事——小牛電動。小牛電動剛剛在盧浮宮發布了兩款新的產品，但小牛真正進入歐洲市場的標誌是2016年在德國售出第一台車。那段時間我們花了比較多的時間跟管理團隊在一起，包括產品的策略，進入市場的策略，進海外市場我們糾結了好久。因為一方面在國內市場，第一代產品發的不錯，但是銷量沒有真正的起來，時間精力嚴重的不夠。第二，海外的用戶和海外的銷售渠道，最關鍵的是做出行工具售後服務的體系，這些都無比重要，這些我們不光是沒有，而且完全不了解。所以整個小牛團隊內部一度非常糾結。

那段時間花的精力比較多，也訪談了很多華為高管取經。因為我們覺得華為是中國科技企業真正成功殺入海外主流市場的，這次發布會後大家都說小牛是繼華為和大疆之後的第三個真正進入西方主流市場的科技企業。華為在海外做的非常成功，華為在七八年前出海的時候不是只有他們一家，中興也在出海，當時有一批在中國做的比較成功的企業在想出海策略。這些企業是怎麼做的？派二三線團隊測試一下市場，海外市場本來就摸不著門道，派的又是二三線的團隊，打了一下打不下來很快就退了。為什麼說華為的老任值得尊敬，老任定下來，如果海外市場是必爭之地，要派就派主力部隊里的精銳部隊，所以當時把國內幾個大區最優秀的銷售主管調到海外的幾個大區，死磕，才通過幾年的時間拿下歐洲的市場，南美的市場。

堅定下來要全力出海之後，那麼接下來就是考慮：如果打海外市場，是先打東南亞、印度？還是上來就打歐洲？小牛團隊很快就堅定了想法：既然我們要做世界短途出行的最佳解決方案，你是要進到主流市場，所以和海外市場的主流玩家PK是早晚要做的事兒，想明白了就去干。歐洲選哪個國家也有講究，歐洲有弱一點的西班牙、義大利，最難進的是德國，所以要選就選最難進的、對品質最挑剔的國家。德國人很嚴謹，嚴謹到可怕，他們經銷商選企業，雖然非常喜歡我們小牛的產品，但是要拿我們代理權的時候說要到你們工廠看。看完了以後他們說不行，你們這個品控體系達不到德國的要求。當時小牛的品控體系已經比國內電動車企做的好了20%，但是達不到德國人的標準。德國經銷商派了人到我們工廠常駐幾個月，後來我們乾脆在常州給他留了一間辦公室，那個兄弟經常在工廠產線里，一個環節一個環節的考核。現在看來，幸好我們選了德國，推動我們把生產流程、品控流程和運營流程調到了最高級別。終於，小牛在2016年8月份在德國售出了第一台車，之後再打法國、英國、西班牙、義大利就勢如破竹了。

這是兄弟會裡真實的故事，今天大家覺得歐洲人就是愛騎摩托車，所以打歐洲是順理成章的事情，但是這個裡面每一個決定都需要巨大的勇氣和決心，這裡面的投入也非常大，從CEO到聯合創始人親自花了巨大的精力和心血。小牛電動目前全球累計銷量38萬台。

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不要把世界拱手讓給你鄙視的人

再跟各位分享明勢自己的故事。我們也是創業者，我們才做了4年，我們整個團隊一直保持著創業者的心態。剛成立基金的時候，國內某一線美元基金的合伙人請我吃飯，他很好奇地問我：明總你們的盤子這麼小，市場上的一線美元基金，盤子是你們的幾十倍，人也是你們的幾十倍。而且你們作為一支新品牌也沒什麼優勢，你們這樣初創的基金有什麼理由能活下去？我當時沒有直接回答，但回來跟自己的團隊說，如果我們在自己專註的領域拼不過一線基金，確實沒有生存的意義。在明勢內部，新來的同事可以沒有人脈，也可以沒有投資經驗，但是我們不能容忍沒有志氣的年輕人。如果你在沒有付出足夠的努力和戰鬥之前就覺得完全沒有機會和一線基金搶項目，那你不適合做這個行業，至少不適合在明勢這樣的機構工作。到目前為止，市場上的主流基金跟我們平均合作了3～6個項目。

前段時間有媒體問我，你們明勢做的這麼不錯，最近還有焦慮嗎，我說我天天都有焦慮。我們是一個初創基金，對明勢來說只要有一支基金做壞了，對我來說就是死。因為我們清楚即使在美國這樣的成熟市場，超過70%的早期基金，第一支基金就是他們的最後一支基金，70%的早期基金做了第一支基金以後就再也融不到下一支基金了。在中國，洗牌的速度只會更快。今年整體募資大環境很困難，但明勢只用了一個月就完成了第三期美元基金的首次交割，而且大大超出我們的預期。

贏市場很難，贏人心很難，但是最難的是贏自己，這是一個企業家最難的戰鬥。

這裡和大家分享神策數據文鋒團隊的故事。神策是明勢投的一個非常優秀的大數據項目。創始人桑文鋒曾經是百度大資料庫的核心技術人員，整個團隊都是做技術出身。為什麼後來能吸引到市場上幾乎最大牌的基金都投了他們，他們是怎麼在這麼短的時間內從一支純技術出身的團隊，迭代成技術和市場營銷都超強的團隊？

文鋒也糾結過。在2015年中的時候，神策首先對大數據方向在中國到底是不是大的方向有一定的懷疑，也就是對革命目標有懷疑；第二，神策這個團隊是不是中國最強的能做成這個事的團隊？他們焦慮了兩個月的時間才想清楚，這一定是一個大的市場，而且神策是中國最適合做這個事兒的團隊。因為百度是從零開始做大數據的，服務過很多企業。如果沒有這個勇氣，不是敢於勝利，不是想的足夠明白，神策不會有今天這樣的成就。想清這個事兒以後很多事就放下了，沒做過銷售沒關係，創始人可以帶隊親自打。所以桑文鋒建立的第一支銷售團隊，有賣鞋的，有賣水管的，他們一個大數據公司找了這樣的一班團隊，但是沒關係，他們能快速迭代，所以訂單量很快從幾十萬到上百萬到過億，PK掉了當時市場上融資是神策好幾倍的海歸團隊。

文鋒曾經跟開心網的創始人程炳皓交流過。程炳皓一直是專註在產品和技術上的人，公司的財務、融資、營銷、人事、PR全都交給高管去干。在這樣一個高速競爭的過程中，公司的一把手對這些領域，不說非常的擅長，但是連碰都不碰，結果就是導致了後來的融資、併購甚至上市等一系列錯誤的決定，也讓開心網從這麼大好的開局走到那樣的結果。

對一個企業家來說，你的天花板就是企業的天花板，你自己能不能快速迭代是關乎你的企業能走多遠最核心的事情。戰勝自己是最難的事情，你的戰鬥不是和市場的戰鬥，也不是和競爭對手的戰鬥，而是你和自己的戰鬥。這句話我很喜歡。

如果你真的不是只想做一個好的技術人員，而想做一個一流的企業家，你想贏，那麼有時候必須做一些你不願意做的事。明勢兄弟會裡很多人都是這樣一類人，他們做事比較務實低調，不忽悠，不喜歡做PR，相對來說謙謙君子，為人正派一些。但是我們做PR不是為了忽悠，我知道在座很多人非常鄙視那些每天在外面參加論壇的科技創業者，那為什麼你不能用比他更好的方式做PR，為什麼不能讓你的市場、讓你的用戶更好的知道和了解你？

融資的時候，在座的好多位第一次接觸明勢的時候，一聽北京來的VC都懶得聊，我們投了以後，有項目公司在後續融資的過程中碰到一些挫折會跟我們反映：「那些投資人不懂我們」。那你為什麼讓那些只會忽悠的人贏得主流基金的青睞？如果你足夠有價值，就要搞定那些聽不懂的機構。有時候為了贏，你必須做很多你不願意做的事和不屑於做的事。因為一旦輸了，等於你親自將你的市場、將這個世界拱手讓給那些你最看不上的人。

最後分享一個敢於勝利的小故事。二戰以後世界分成兩大陣營，蘇聯支持的社會主義國家陣營，美國支持的資本主義國家陣營，斯大林因為自己當時立足未穩，所以他勸大多數共產黨國家，你們要和當地政權和平相處。尤其是對中國，當時他對毛主席這個團隊不是很看好，當時的美蘇是世界上最大的兩個VC。當時最大的兩個VC都勸說毛主席「你們應該跟國民黨和平共處，劃江而治，交出武裝政權，否則中華民族會面臨滅頂的災難。」在這麼關鍵的歷史性的節點，我們看到領袖人物的氣魄。毛主席說：「人民的武裝，不要說交一支槍，一顆子彈都不交。」 所以後面才有百萬雄師過大江和一統全中國的故事。再看其他的政權交出了自己的力量，在議會裡擔任幾個部長，很快被清除，變的無足輕重。所以毛主席說：要敢於鬥爭敢於勝利。這是中國最成功的創業故事給我們的啟示。

明勢選擇了各位，就是相信各位能夠在最核心的產品技術上敢於拼刺刀，能夠成為世界一流的企業和企業家。贏得勝利，但是首先你要敢於勝利，謝謝大家。

* 本文由i黑馬記者整理自黃明明的年會演講，如需轉載請聯繫原作者。讓創業不再孤獨，提升普通創業者的成功率，歡迎關注i黑馬。

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