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5S管理與醫院競爭力

引言:競爭,是推動生物界與人類社會不斷前行的動力。中國醫療體制的改革不斷摸索,近年的改革思路更加明確:要快速解決中國老百姓日益增長的健康需求與醫療資源發展不充分不平衡的矛盾,在協同和資源共享的同時,而建立合理的競爭機制來推動醫療服務品質提升,降低醫療服務的成本,讓老百姓公平享受醫療資源。如何面對未來的發展,如何迎接未來的挑戰,對醫院管理者來說都必須去考慮:如何構建什麼樣的核心競爭力,如何去提升團隊的競爭力。毫無疑問,優秀的醫院管理者自己的視野、運營管理能力、專業知識水平本身就是最重要的競爭力,而優秀的團隊素養則是保障戰略落地最重要的保障。5S管理正是提升團隊素養最好的工具。因此,原本廣泛運用於生產製造企業的5S管理辦法,悄然在醫院管理中得以推廣運用。

素養就是戰鬥力

光緒十七年(1891年)七月九日,循日本政府之邀請,李鴻章特派丁汝昌率定遠、鎮遠等六艦駛往東京灣正式報聘。一時軍容之盛,全球側目……那時恭迎恭送,敬陪末座的日本海軍司令伊東祐亨和東京灣防衛司令東鄉平八郎則倍顯失落。但是當東鄉應約上中國旗艦「定遠」號上參觀時,他便覺得中國艦隊軍容雖盛,卻不堪一擊——他發現中國水兵在兩尊主炮炮管上晾晒衣服,一摸炮管,裡面滿布灰塵。主力艦上的主炮是何等莊嚴神聖的武器,而中國水兵竟在炮上晾曬褲子,其藐視武裝若此;東鄉歸語同僚,謂中國海軍終不堪一擊也。

東鄉的判斷最終不幸成真。甲午戰爭中,這支海軍作為當時中國最近代化的武裝力量,直接活躍在戰爭的第一線,豐島、黃海、威海三戰不利,最終飲恨劉公島畔,全軍覆沒。北洋海軍是中國歷史上第一支近代化的國家海軍,曾經到達過亞洲第一的高端地位,成為中國海軍史上一座奪目的里程碑。被國家寄予了太多希望,且還一度戴起過亞洲第一桂冠的北洋海軍,在戰爭中拚卻一身也未能換得勝利,其悲劇性的結局足令後人五內俱摧,而其失敗的箇中原因、教訓如何,軍隊的素養無疑是其中一個重要原因。

軍隊無疑是所有競爭形態中最殘酷的模式,因此,軍隊對於我們所有競爭都有著很好的啟發作用。師出以律,約法三章這些耳熟能詳的成語其實都是來自軍隊對於紀律的管理,規則是軍隊能力的一部分。曹操的馬踩壞農民莊稼,是違反自己定的紀律,最後割發代首;馬謖是諸葛亮的愛將,但由於不聽指令,失街亭,讓蜀軍進退失據,於是有了揮淚斬馬謖;孫武訓練宮女過程中殺掉吳王的愛姬並說:「令行禁止,賞罰分明,這是兵家的常法,為將治軍的通則。對士卒一定要威嚴,只有這樣,他們才會聽從號令,打仗才能克敵制勝。」這些更多是一些有名的歷史典故,讓我們誤解,軍隊的素養來源於個別事件的教育和衝擊,往往去忽略日常管理過程中素養的培養。參加過軍訓的人都知道,軍隊首先有規範化的制服,並有嚴格的著裝要求;要求固定的起床時間,並迅速完成自身整理,包括被子都要求疊成豆腐塊的形狀;而隊列操行都要求標準整齊的隊伍。而這些都是軍隊的5S管理,通過日常可視化的訓練和要求,提高人員的素養,去保障隊伍的堅定執行力,高水平的效率,更精細的作風。

古英格蘭有一首著名的名謠:「少了一枚鐵釘,掉了一隻馬掌,掉了一隻馬掌,丟了一匹戰馬,丟了一匹戰馬,敗了一場戰役,敗了一場戰役,丟了一個國家。」這是發生在英國查理三世的故事。查理準備與里奇蒙德決一死戰,查理讓一個馬夫去給自己的戰馬釘馬掌,鐵匠釘到第四個馬掌時,差一個釘子,鐵匠便偷偷敷衍了事,不久,查理和對方交上了火,大戰中忽然一隻馬掌掉了,國王被掀翻在地,軍隊打亂,王國隨之易主。這個故事常常用於說明細節決定成敗,而對於團隊來說,所有細節的養成都來源於日常對人員素養的訓練和要求。

一屋不掃,何以掃天下

——什麼是5S管理

東漢有個少年陳蕃,獨居一室,屋內齷齪不堪,當他父親的老朋友薛勤勸告他時,他慨然道:「大丈夫當掃除天下,安事一室乎?」薛勤反駁道:「一屋不掃,何以掃天下?」無獨有偶,國外也有類似的故事。福特大學畢業後到一家汽車公司應聘,發現一同去應聘的幾個人都比他學歷高,在其他人面試時,他對自己已經不抱希望。當他走進董事長辦公室時,發現門口地上有一張紙,他很自然的撿了起來,看了看,原來是一張廢紙,就順手把它扔進了垃圾簍。董事長對這一切都看在眼裡。福特剛說了一句話:「我是來應聘的。」董事長就發出了邀請:「很好,很好,福特先生,你已經被我們錄用了。」這個讓福特感到驚異的決定,實際上源於他那個不經意的動作——撿起一張紙。從此以後,福特開始了他的輝煌之路,直到把公司改為自己的名字。福特的故事似乎有著戲劇般的偶然性,然而我們相信正是福特身上的這種責任感,主動意識,對環境的要求,是他走上成功的奠基石。

很多人常常高談闊論,講戰略,談策略,做大事,搞項目,不屑於做好一些基礎的工作,殊不知在這些細小工作過程中往往存在對人能力和素養養成的必要過程。一個國家和一個民族的素養往往也決定了其競爭力,我們認可的德國、日本優質產品和服務的背後,無疑內涵著這些民族背後的思想理念、品質素養。

去過日本的朋友們,往往會驚嘆於日本人素養之高,最具傳奇般的一個故事是:1964年,日本首次舉辦奧運會,同時也是第一次在亞洲國家舉辦。日本藉助奧運會,培養和展示國民禮儀素質上的巨大成功,讓全世界感到驚訝,甚至演變出了一個傳說般的報道,說東京奧運會結束後,所有的日本人都把垃圾帶回家,現場沒有留下一片廢紙。

很難說企業的5S管理塑造了國民,還是國民的素養帶來了5S管理。5S管理正是起源於日本,日本企業將5S運動作為管理工作的基礎。在豐田公司為代表的倡導推行下,5S對於塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用,被各國的管理界所認可。日本企業管理者認為5S是現場管理之基石,5S做不好的企業不可能成為優秀的企業,因此將堅持5S管理作為重要的經營原則。

5S管理最早在1955年提出,最早只是用於安全和空間的管理,提出口號是「安全始於整理,終於整理整頓」,後來因生產和質量的控制提出清潔清掃素養,至1986年,關於5S管理的著作問世,逐漸推動5S管理的熱潮。近年來對於5S管理有些衍生,根據不同需求加入一些管理要素,比如增加安全,節約、服務等,所以也會有6S、7S、8S的提法,但從管理要素來看,本身5S的方法已經足夠支撐,並不需要做另外的添加。

5S管理其核心是用整理整頓清掃清潔的工作最終實現提升人的素養。我們管理者往往對5S管理有很多誤區,甚至本身不以為然,大多作為一種任務來做,許多管理者將整潔、清掃認為是衛生問題,與生產運營是兩回事。既然是兩回事,自然工作忙時可以放在一邊。當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除,做給別人看。還有些管理者熱衷於口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動(運動),似乎相信在廠區多樹立一些標語就能改變一個人,提升人的品質。這些顯然都是與5S管理塑造人素養相互背離的。

福特前總裁里德去參觀豐田工廠,豐田前總裁張富士夫對里德說,豐田對你完全開放,你可以去參觀任何一個地方,可以詢問任何問題。參觀後,張富士夫問道,你有什麼感想?里德說,沒有看到什麼特別的地方。事後張富士夫把豐田的總經理們召集了起來,他說:今天我們上了一堂非常有價值的課。我們擁有和福特一樣的設備和系統,而福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力。那就是我們的員工,我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、聰明的、負責的團隊成員!

這個故事道出了其它企業幾十年學不到豐田的道理。一家美國大汽車企業的高管曾坦誠,他們經過二十年的赴日考察,才發現豐田高效生產系統的背後是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是全員的改善能力,而5S管理正是改善的基礎。

檢驗科與5S管理

近年來5S管理開始在生產之外的業務中得以運用,當前很多醫院也在推行5S管理,有的醫院甚至有非常好的成效。由於檢驗科涉及大量檢測設備、標本,複雜的檢測流程,品種繁多的試劑種類,各種文件管理。因此,在醫院所有職能部門中,檢驗科幾乎是最接近於生產管理現場的部門,所以5S管理也是醫院首先應該推廣使用的部門,往往最容易出現成績,成為示範效應。

5S管理是一項比較複雜的專業技能,涉及組織、管理、激勵、規劃、實施等管理能力,同時也需要具備較為全面的綜合素養,而實驗室管理本身具備自身的專業要求。因此,實驗室的5S管理推動,首先需要管理者本身深刻理解,並藉助一些具備專業經驗的外力來推動。我們相信,隨著5S管理在醫院的推動,必將帶來醫療服務品質的快速提升。

文章摘自:《邁》雜誌第二十一期

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