母嬰店如何變「威脅」為「機會」？這幾點破局之道一定要抓住！

母嬰線下銷售衰退究竟為何？實體母嬰店如何化「威脅」為「機會」？國產紙尿褲如何快速突圍？在最新一期的櫻桃學院課程中，我們邀請到了國產紙尿褲品牌爸爸的選擇CEO王勝地作為講師就以上問題進行了分享，以下是本次櫻桃學院的主要內容：

講師介紹：王勝地，北京大學畢業，2015年創業成立爸爸的選擇，立志打造國產品牌新形象，剛剛過去的2017年，爸爸的選擇銷售額近3億元，並完成了山東自建工廠、進軍美國市場、在日本建立研發中心等幾個關鍵布局，成為備受矚目的紙尿褲新國貨代表。

國產品牌的崛起助力實體店更好的生存

美國和日本的電商起源比中國要早很多，近年來，他們的實體店雖然也受到了電商的一些衝擊，但是卻遠遠沒有中國的影響大。原因大概有這幾點，一是他們的快遞成本比較高；二是美國地域人口不集中，相對來說，送快遞沒有中國方便；第三，美國沒有那麼多小的供應商和小的賣家，此外，日本和美國的線上線下價格基本一致，而中國有很多進口的海淘品牌，這就導致中國的渠道沒有定價權，因而中國的實體店面臨著更大的衝擊，這也就是線下零售萎縮嚴重的原因。

中國的實體店在某些方面增長還是比較迅速的。比方說中國手機品牌實體店擴張是比較快的，比如說華為、OPPO、VIVO等國產手機品牌，從這些品牌的崛起也看到了中國實體店的崛起。

簡單來說，中國母嬰店能否開下去得看中國有沒有足夠多的強勢品牌起來，這些品牌不僅僅是簡單做一些定製，而是能真正抗擊海外的品牌，只有中國國產品牌起來，才能讓中國的母嬰店快速成長。說到底，我們就是缺乏國產自有品牌的填充，只有國產品牌填充之後，我們才有可能有不錯的銷量和市場，才可能去掉這些威脅。所以，很多時候，我們實體店面臨的問題不是電商和微商的衝擊，最主要的一點是強勢國產品牌的缺失和缺位。

為什麼在有些大城市的母嬰店活得不好呢？一方面是因為租金比較高，另外一方面就是大品牌所在區域都是一線城市，它的目標客戶不太容易接受國產品牌。但是在中國很多的三四五線城市的母嬰店擴張比較迅速，究其原因就是這些國產定製化品牌的擴張。

最近一直在打貿易戰，其實對很多進口的東西會有一些衝擊，對國產品牌來說這是一個很好的機會。但是長期以來，我們的國產品牌確實做的非常差，質量或是技術都不是很好，這些產品對母嬰店其實是一個很大的威脅，這些產品長期積壓在渠道，存在著很大的風險。

國產紙尿褲如何突圍？

以爸爸的選擇紙尿褲為例，我們成立於2015年，發展的比較快。首先，我們有自己長期堅持的一些東西，比如說定價，三年以來，牢牢地定在一個價格上，使得客戶很容易接受這個價格。很多時候堅持就意味著你必須放棄一些什麼，比如說低價存量、打價格戰、渠道定製等，但是無論什麼時候一定要堅持住最後的底線。

其次，我們對產品質量的要求非常嚴格。比如說做產品測試時，舉個例子可以看到我們進化的過程：我們最初會用生理鹽水檢測實驗效果，後來用人工配置的尿液，後來覺得還不夠真實就用真正的尿液，覺得成人的尿液與嬰兒還是有差別，後來又去幼兒園買尿液，我們後期可能還會去做個機器人模擬嬰幼兒排尿過程。

此外，我們堅持和渠道保持一個非常良好的關係。我們不往渠道壓很多貨，這一點非常重要。我們發現很多品牌給渠道壓太多貨，導致渠道沒辦法去消化，這是很痛苦的一點。中國電商一直以來都無法適應新的品牌，所以我們堅持和實體渠道合作。

中國的實體店需要強勢的國產品牌能夠起來，但是一直以來就沒有那麼合適的人去做這件事情。合適的人是指，第一，受過基本的理工科的訓練；第二，受過基本的商業的訓練，比如品牌的訓練；第三，受過供應鏈相關知識的訓練。

那麼，為什麼之前有一些人做的不是很成功呢？這個市場確實很殘酷，在中國，大家是用工廠化的思維在做，弄個機器就開始生產開始賣產品，所以我們打不過別人也很正常，但是到了一定的階段，品牌的建立不僅僅意味著價格還意味著文化的征服。文化征服指的就是你能不能有一些新的東西，你的技術是不是到位。長期以來，我們對產品的敬畏不夠，總覺得這東西沒什麼技術含量，但實際上到底有沒有技術含量呢？我們做了這麼長時間，發現紙尿褲真的是有技術含量的。無論是在原材料還是技術方面，中國還是有很多落後的地方。所以我認為紙尿褲裡面的技術含量很高，壁壘很高。比如說，中國現在沒有好纖維，只能從日本進口，包括好的無紡布的生產線，只能從國外大品牌進口，我們在這方面還處於比較弱的一個層次。

如何打造有競爭力的母嬰店？

為什麼母嬰店能有機會？還能開得起來？因為消費者對電商、微商等有太多的不信任，導致線下有一個重構的機會，至少在線下能夠面對面一起溝通交流，所以說線下其實是一個很好的重建信任的平台。

母嬰店如何打造出競爭力？第一，品類優化，保持高速周轉率，SKU一定不能太多。母嬰店最大的威脅就是給客戶過多的選擇，母嬰店一定不能賣所有的東西，只能賣你擅長的東西。貨架是有限的，所以不能上架所有的產品，要精簡特別有限的產品，否則過長的產品線會導致供應商的服務和價格都不好。我認為電商專供款其實不是一個好事，會衝擊線下的價格，要線上線下價格一致，品牌商也好控制價格。電商專供的低價產品對線下母嬰店賣的高客單價產品有衝擊。所以我們堅持不做電商專供款。

第二，下架復購率差的產品。顧客在第二次購買時還需要強力推銷的產品，說明產品性價比不好，品牌不足以讓客戶購買，這些復購率不高的產品對母嬰店是最大的傷害和威脅。

第三，提高客單價。母嬰店客單價一定要高，不然就喪失了線下的優勢，不能老搞活動，偶爾搞一次活動也可以，但是客單價一定要拉起來，同時三四線市場儘可能一個個城市打透。

第四，實體店不能賣經常斷貨的商品。貿易戰打起來，很多進口產品在海關受阻，母嬰店要穩定自己的供應鏈就要選擇一個合適的國產品牌，保證供應鏈不會斷貨。

第五，門店定位要精準。中國現在進入了社會分層期，貧富分化嚴重，會導致有的人買非常貴的有的人買特別便宜的產品。比如說有的紙尿褲賣到一百七八一包，有的賣一塊八毛一片都有人買，所以你必須放棄一部分客戶。我鼓勵大家要開檔次一致的店，我們的客戶還屬於比較有消費能力的一個群體，要做中高端產品，做低端產品的母嬰店干不過電商。

第六，拓展邊界。京東搞無界零售，阿里在搞新零售，母嬰店可以拓展邊界，用戶不僅僅是嬰童，還增加一些品類，比如媽媽用的產品，眼貼面膜或是化妝品護膚品，這些都有可能成為下一個增長點。

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