華為基層最大限度保持「飢餓感」，多虧這套績效機制
任正非認為，想要讓基層員工最大限度地保持飢餓感，就必須在績效上進行必要的牽引。所謂績效牽引，就是通過績效的價值取向來影響被牽引對象行為方式的一個過程。華為正是因為建立起了一套高效的績效牽引機制，繼而有效地激發了基層員工的工作熱情，喚醒了華為人的創造能力，為公司發展提供了源源不竭的動力。
在華為，絕對沒有「大鍋飯」，每個員工都有一本自己的績效賬單，工資、獎金、職位升遷等都和其掛鉤。這樣一來，一個員工想要變得更加優秀，獲得更多的資源、發展機會、薪資、股票，那麼他就必須保持足夠的飢餓感，不停地向上奮鬥。具體而言，華為績效牽引主要通過三方面來實施——全程考核、末位淘汰制以及員工自我批判。
華為的績效牽引首先表現在全程考核管理機制上。在華為，員工的績效考核貫穿整個過程——事前，主管會向每一個員工提出期望，為其分配工作任務，提出目標要求；事中，對每個人的價值創造能力進行評估和指導，避免走偏方向，浪費資源；事後，根據之前設定的目標，結合員工完成工作的結果，對其進行評價。這種全程考核的機制，使得員工能夠時時保持飢餓感，全身心投入到工作中，這樣才能獲得一個優秀的績效評價。
其次，華為績效牽引以「末位淘汰制」為基礎。華為的每個部門都會依據一段時間內的績效考核結果，淘汰排名靠後的員工。任正非在各種場合不斷地強調，華為人要有危機感，要始終懷有憂患意識，在風雲不斷變化的市場中生存下來，安然度過冬天，是任正非思考的首要大事。基於這一點，華為高度重視人才隊伍的優勝劣汰，認為人才隊伍素質高，華為在面對市場時就越有自信，在過冬的時候就越從容。華為在不斷引進人才的同時，依靠末位淘汰制換血，繼而保持公司活力不減，創新能力持續走強。華為末位淘汰機制是按照季度通過績效考核進行的，用ABCD四級劃分，A級佔到考核人數的15%-20%，B級佔到40%-45%，C級佔到35%，D級佔到5%。D級就是被淘汰的對象，公司會要求其做出改進，提升績效，假如在下一季度考核中還是未能及格，那麼這部分員工將會進入培訓班培訓，培訓期間只能領取基本崗位工資。培訓合格之後，經過崗位競聘，公司會為合格者安排新的工作崗位。通過這種淘汰制，華為建立起了良性激勵制度，保證了員工始終擁有足夠的飢餓感。
再者，華為在績效考核結果出來之後，會通過員工自我批評大會喚醒後進員工的飢餓感，促使其向先進看齊。通過員工自我反思和批判，可以讓員工發自內心地意識到自身的不足之處，繼而真心拿出整改措施，力求在下次考核中進入優秀行列。另外，華為還會通過「最差獎大會」等形式為這部分員工敲響警鐘，刺激其上進心。通過這種形式，華為有效地提升了員工工作時的責任心。
本文摘自書籍《華為本質：高速成長背後不可複製的十大邏輯》
作者：景元利
圖片來源：數據信息圖引自本書，其餘配圖源於網路
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