海底撈、小米、西貝莜麵村是怎麼定位的？讀了這篇才真搞懂定位是這樣玩的
海底撈從來不做廣告，海底撈的定位是什麼？小米的定位是「為發燒而生」么？為何請了強大外援的西貝餐飲，定位變化還這麼快？百年IBM的定位問題真的是品牌問題么？
定位是一句讓人耳目一新、令人印象深刻的廣告語么？
不要被廣告營銷策劃公司「忽悠」了！
海底撈、小米的定位是精彩的一句話么？
海底撈從來不做廣告，海底撈的定位是什麼？
海底撈的價值主張是「為顧客提供優質服務」，這是一句看似很普通和許多企業一樣的話。但海底撈為何做的與眾不同，甚至成為服務好的代名詞？
「海底撈」火鍋最初針對易發的餐飲事故糾紛給一線服務員以快速靈活的「免單權」取得明顯口碑，進一步圍繞就餐體驗不斷改進超預期的服務體驗。此後又針對用餐等候時間長、客戶無聊煩悶相繼推出小食、美甲、擦鞋等免費服務進行吸引補償，將風險點轉化為超越客戶預期的發力點。
海底撈成功的核心是瞄準「為顧客提供優質服務」的超預期發力，而非一句與眾不同的廣告語。
一提起「小米」在很多人的心中對應著「手機」，但這是果而非因。
雷軍先生很推崇定位理論，小米的定位是什麼？
小米「為發燒而生」的宣傳口號不是定位。而「為發燒而生」這個口號最早也是針對 MIUI 的，MIUI 的宣傳口號就說自己是發燒友必刷的 ROM。
2010年8月，小米的MIUI內測版本發布，這也是首個為中國消費者深度定製、開發的Android智能手機操作系統 ROM。
2011年8月，小米手機才正式發布。在 MIUI最初誕生的年代，普通人為了給一款智能手機更換能「越獄」的定製操作系統，需要太多的折騰。這包括：進入 bootloader模式，想辦法 ROOT原廠系統，安裝定製的 recovery，然後安裝某個定製系統，再用這個定製系統來刷 MIUI。如果自己並不是對改善手機的使用體驗有極高要求並且又需要儘可能控制成本，可能就就此止步：所以它只可能針對發燒友，因為發燒友通常願意折騰。當時還在線上、線下催生了一波幫人刷機的短暫商機。
小米在品牌的早期宣傳主打的「為發燒而生」，是訴諸於年輕的電子產品DIY發燒友這一核心目標客戶群，在當時的國產智能手機中，小米的價格極具誘惑、配置很高、UI升級更新很快，符合技術發燒友的喜愛。由於電子產品的技術屬性，通過與這些領先消費者和意見領袖良好互動形成足夠的口碑支撐點，有效擴大了對收入不高的年輕一代這一戰略目標人群的影響，形成「病毒式傳播」。
從消費者的角度看，小米的「定位」是給那些收入不高的年輕人群，用極具性價比的方式來提供具有消費尊嚴的「屌絲智能手機」——「哥不是買不起IPhone，哥是發燒友」。
小米很清楚，這些年輕人群一旦收入提升，就很有可能被IPhone所吸引，而不再是它的目標客戶群了。小米通過走超預期的低價大眾路線，和IPhone形成明顯的區隔。到如今，小米的手機覆蓋人群很大，小米手機也早已不再像以前那樣受用戶狂熱的追捧，為發燒而生。
圍繞給目標客戶群建立「消費尊嚴「的壁壘，小米除了持續與客戶互動之外，在營銷中也不斷的製造熱點話題，小米和「互聯網思維」、「追求極致」、「大風口」、「智能硬體」、「發燒」等流行詞沾邊，不斷形成目標客戶群的正向認知，甚至成為一種流行文化現象。
因此，企業的定位主張未必是讓人耳目一新、印象深刻的一句廣告詞。品牌畫像、價值主張未必赤裸裸的向消費者和客戶表達。
廣告公司本質上是「販賣詞語的公司」，所以，廣告公司的「定位」更多的是著眼於消費者的所謂認知，這是它的價值所在。
廣告需要清晰的一句主題語作為焦點訴諸，但是我們不能把廣告營銷的定位主張等同於企業戰略的定位。
回歸問題的本質，定位要臉對著客戶去思考如何超預期
定位要回歸到問題的本質，要臉對著客戶去思考如何超預期，解決客戶某個情景的關鍵問題，而非為定位而定位。行業和需求在變化，企業的定位主張的概念內涵與認知會隨著時代的變化而變化。
以藍色巨人IBM的百年發展歷史為例：
1900年代，人們對它的認知是自動製表機；
1910年，人們對它的認知是三家合併的CTR公司大雜燴；
1924—40年代，人們對它的認知是商用機器（IBM）；
1950年代，人們對它的認知是大型計算機；
1960-80年代，人們對它的認知是電腦公司「IBM和其他七個小星體」；
1990年代-21世紀初，人們對它的認知是計算機軟硬體整體解決方案；
2010年，人們對它的認知是智慧的地球；
2015年，IBM開始大步向人工智慧轉型。
IBM之所以還沒有消失在歷史的長河之中，是因為企業不斷隨著技術進步和時代的發展，圍繞著客戶消費採購決策全環節思考和行動，尋找、發現、解決客戶情境中的重大關鍵問題，進而調整戰略，最終改變了人們對企業的定位認知。
IBM業務的延伸和轉型是企業戰略駕馭能力的問題，而不是品牌延伸的問題。
定位是先驗的洞見？實踐壓根不是那回事。
實踐表明，在商業環境高速變化背景下，大量優秀企業的定位是摸著石頭過河的及時總結，根據實踐的總結不斷修證、提出新的主張，而非先驗的預見洞察。
拿一位好朋友、資深品牌人的話：
「我也研究定位很多年了，曾經服務的公司和里斯有過深度合作。在中國商業環境高速變化的背景下，很多時候定位往往是後知後覺的。」
舉個典型的案例吧。
如果定位是先驗的預見洞察，為何請了強大外援的西貝餐飲，定位變化還這麼快？
西貝餐飲為了明確自身業務的定位，專門請特勞特、里斯的公司為西貝做定位方案（註：里斯、特勞特是《定位》一書作者，定位理論的鼻祖）。
邀請外援的經歷過程是這樣的：
2011年2月，特勞特為西貝定位為「西北民間菜」；
2011年11月，里斯為西貝定位為「西北菜」；
2012年，里斯為西貝定位為「烹羊專家」；
2013年春節後，西貝經過全面的總結思考，將核心業務的主打品牌重新確定為「西貝莜麵村」，
健康美食加青春靚麗的莜麵妹，使「西貝莜麵村」的品牌形象煥然一新，並成功入選中國烹飪協會「中國美食走進聯合國」活動，在聯合國總部和紐約大學充分展現了莜麵這一古老中華美食的無窮魅力。
2014年，品牌完成轉化。華與華幫我們創作了I?莜(yóu)的超級符號，朗濤設計的方型LOGO，讓西貝莜麵村品牌一下時尚起來。
2014年底，西貝做出了重大戰略：好吃戰略。
以上文字摘自西貝餐飲官方網站的大事記。如果定位真是事前先驗的預見洞察，怎麼會短短3年實踐，企業的定位描述發生如此劇烈的變化5次呢？
其實，最終實踐摸索成功的西貝莜麵村，從客戶視角看到的真正定位是：
——古老手工美食，地道正宗。
如：各式莜麵手工小吃、綏德老漢的黃饃饃、新疆特有的香豆餅、來自戈壁的沙棘汁……西貝餐飲通過獨家買斷工藝人，例如上了《舌尖上的中國》第一季、已經有了一定社會熱度的綏德老漢的黃饃饃；在採購中嚴選食材，例如翻山越嶺到處尋找正宗沙棘、羊肉等；並不遺餘力的在店內風格清新的滾動播放視頻，不斷向客戶們推介這些內容素材，增加西貝莜麵村品牌的故事性。
——現代就餐體驗，時尚安全。
西貝打造的中央開放式廚房，儘可能消除食客們對食品衛生顧慮 ，並滿足客戶的好奇、新鮮感。明快時尚的就餐氛圍，服務熱情、規範量化的服務體驗，例如超時免單、退菜的快捷熱情響應等超預期體驗。
西貝莜麵村抓住超預期經營的兩個關鍵環節：通過小地域、特色正宗美食的與眾不同來引流，實現拉動其他菜品的整體銷售；解決傳統老字號、小吃店就餐環境服務陳舊、衛生顧慮、審美疲勞等痛點，進一步提升就餐體驗。
當然，西貝莜麵村也有短板，在大本營西安就得罪了一批老顧客——「裝修後的西貝莜麵村，分量少了不少，價格卻翻了一倍」，在進入杭州等城市客單價高也受到了一定狙擊，這是關於目標客群重新設定的另一個話題，在這裡就不展開討論了。
很多成功企業的定位不是先驗，而是隨著發展態勢、競爭格局的不斷發展，摸著石頭過河而做出的及時總結和提出新的主張，因此不能對定位主張僵化。
因此，我們要鼓勵「放手發動群眾」，在具體的運營鏈條「摸著石頭過河」探索超客戶預期的實踐，最終幫助企業形成與眾不同的定位。
最後，快消品和耐用消費品對定位的理解和應用側重也差別巨大。
快消品是隨機性和衝動性消費為主的，產品服務的品類、訴求的定位必須非常準確和清晰，才能迅速佔領消費者的心智，通過清晰的營銷廣告定位主張，能夠幫助消費者直接選擇、降低消費決策過的程。
而在耐用消費品領域，衝動消費較少，消費者更多的關注是產品品質、服務、體驗、口碑等因素。因此，耐用消費品的品牌和快速消費品的品牌，發揮的作用並不相同。打造耐用消費品新品牌的難度也不同於快速消費品。從大眾營銷廣告的角度來看，傳統行業、工業企業、中間產品等同質化極其嚴重的領域很難定位；但從超預期經營的角度來看，正如超預期經營管理所列舉的大量企業實踐為例，仍然存著許多機遇。
傳統營銷的品牌定位理論的弊端在於對背景的假設是靜態的，環境相對確定，如百年老字號的存在，其行業環境、產品品類是相對穩定的。解決品牌老化的問題也必須隨著競爭的變化而變化，為客戶做出超預期的表現，否則就解決不了根本問題。
既要有定位主張，更要有相應的戰略配稱
還需要特別指出的是，日常大家經常提到的「定位」有兩層含義。
里斯、特勞特率先提出：企業的產品服務必須提出自己獨特的價值定位主張，在客戶心智中佔有一個位置，乃至成為品類的代名詞。而只有對產品服務進行有效的差異化定位才能佔領消費者心智，建立區隔。
但僅有定位主張是不夠的，如何通過企業的能力體系把所有運營活動做到最合理的組合實現這一定位更為重要，即定位主張需要相應的戰略配稱。
邁克爾·波特進一步從戰略上對定位理論進行了闡述：戰略就是以一系列與其他公司不同的運營活動，創造出獨特而極具價值的定位。戰略定位的本質是在競爭中做取捨，即選擇做什麼和不做什麼。取捨包括：
——形象和名譽上衝突時的取捨。
這是大部分品牌營銷討論定位的核心。
——企業本身運營活動的取捨。
支撐某一獨特定位的運營活動之間是精心設計過的，是要實現所有運營活動整體最優的最合理的組合，而非單個活動表現優異的簡單加總。缺乏清晰的定位，即使企業的單個運營活動表現卓越，最終企業的整體表現也不會突出。
——取捨也來自對企業內部協作與管控的限制。
當企業選擇以某種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了組織里所有事項的優先順序，相應的必然要進行取捨。反之，試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導致混亂。
因此，完整的定位包括了定位主張和戰略配稱兩部分內容，這才是對定位理論的全面理解。
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關於作者：
李 暉，企業顧問/講師。資深品牌與戰略專家、組織變革專家。
浙江大學MBA校友導師、浙江工業大學MBA特聘教授、浙江省企業發展研究會副會長、中國計算機學會青工委委員。
參與創辦浙大網新（上證：600797），負責品牌、戰略，實現從0到100億的品牌價值打造，並在眾合科技（000925）的借殼上市中負責品牌戰略整合。歷任盾安控股集團等中國500強高管，親歷從200億到520億的年營收突破，指導盾安環境（002011）、江南化工（002226）等行業龍頭成長。
教育—媒體—企業複合實踐，在戰略管理、品牌經營、組織變革與文化領域有豐富的實操經驗與理論積累。3獲全國百佳管理案例，《超預期經營：在競爭過剩時代如何勝出》一書作者......
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