北京語言大學出版社北美分社建設經驗及啟示

最新 06-29

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2011年6月6日，北京語言大學出版社（以下簡稱北語社）在美國芝加哥註冊了「PHOENIX TREE PUBLISHING INC.」（梧桐出版有限公司），簡稱北語社北美分社（以下簡稱北美分社），系北語社全資企業。2012年9月，北美分社正式投入運營。創建至今，北美分社取得了優秀的業績，在此僅列個別：2013年6月，北美分社進入了主流書店渠道和主流圖書館配渠道，包括Barnes & Nobel、Follett等；2013年12月，北美分社推動漢語教材成功進入美國喬治亞州教育廳的官方採購書目，首次進入美國國民教育體系；2014年9月實現了北美分社經營隊伍的本土化，建立了派出和當地相接合，以當地為主的分社經營團隊；2015年9月，實現營銷本土化；2016年3月，成立北美分社編輯部，採取前店後廠的模式，北美分社美國同事拿選題和營銷，國內同事編輯和出版；2016年12月，北美分社實現了年度盈利；2017年5月，北美分社成立梧桐國際教育中心，進軍國際教育培訓領域；2017年12月，北美分社佔有北美中文教學市場20%的份額，成為北美地區三大核心中文教學出版商之一。

一、創建北美分社的考量

創建北美分社是落實國家圖書「走出去」戰略與自身實施國際化戰略的重要舉措。北語社定位為國際漢語教學與研究專業出版社，以國際漢語教材出版為主要特色，是一個外向型出版社。北語社之所以能夠在2004-2009年的5年間實現跨越式發展，一個重要因素就是將國際化發展戰略確定為主體發展戰略，積極拓展海外市場。隨著圖書「走出去」工作的不斷深入，北語社無論從落實國家戰略角度，還是從北語社自身發展角度，都要對「走出去」進行新的探索，從版權輸出和實物出口向資本「走出去」、在海外建立自己的出版機構邁進。

創建北美分社是北語社承擔國家使命的重要選擇。作為世界最大、最專業的國際漢語教材出版社，北語社理應成為中國出版「走出去」的先頭部隊。美國是中華文化推廣的重要區域，北美分社立足於中國語言與文化的傳播，通過本土化漢語教學資源的出版，推動美國漢語教學的發展，增進北美民眾對中華文化的認同，促進兩國民眾間的理解和互信。

創建北美分社是為滿足北美地區漢語教學發展的需要。制約國際漢語教學發展的三大瓶頸是教師、教材和教學法。北美地區漢語教學需求增長迅速，但相當比例的漢語教學師資由其他專業和其他行業轉型而來，他們需要接受漢語本體知識和教學方法等方面的培訓。北美分社利用北語社的漢語教學與研究專業優勢，傳播優秀的教學理念、教學方法和教學資源，能夠提升北美地區漢語教師的教學水平，幫助漢語教師快速成長。

創建北美分社是北語社海外戰略布局與市場拓展的需要。隨著全球孔子學院的蓬勃發展，外國人學漢語的主體逐漸由國內延伸到國外，國外的學生體量要遠大於來華留學，且海外學習主體由大學逐漸延伸至中小學，中小學的體量遠大於大學，學生群體增速最快的區域在北美和東南亞。正是基於對國際漢語教學與學習市場的分析，同時考慮到美國在外語教學研究方面的先進性和出版行業的先進性，北語社最終選擇在美國建立分社。

創建北美分社是本土化產品開發和海外營銷渠道建設的需要。制約中國圖書「走出去」的兩個要素，一是產品內容要符合外國人的閱讀習慣，二是營銷渠道要進入國外主流的圖書營銷系統。設立北美分社可以有效掌握北美漢語教學和學習市場需求，創建自己的本土化產品線和營銷隊伍，合理布局市場。

創建北美分社，本質上是一次海外創業，對它的論證就是一次創業計劃的論證，先後進行了北美市場政治文化環境論證、市場規模的論證、選址的論證、資金投入的論證、產品的論證、盈利模式的論證、分社負責人人選論證、審批程序論證及項目的風險論證等。2010年，北語社對美國的市場進行了系統的調研，形成了相關的商業計劃書，經過社委會、職工代表大會、董事會和學校黨委常委會等一系列程序的論證，得到了廣泛而明確的支持。之後，北語社啟動設立分社的行政審批程序，經各級審批程序，最終獲得了海外投資許可。2011年北美分社定址芝加哥，同年買入員工公寓及辦公用房，總投資約300萬人民幣。2012年9月正式對外營業。北美分社取名叫梧桐出版有限公司，北語社的標誌是鳳凰，取意梧桐與之關聯。

二、北美分社的建設原則

一是本土化，北美分社要在經營方式、管理模式、產品構成、渠道建設、團隊建設等方面充分實現本土化。在經營模式上，海外分支機構的建設不能簡單地複製國內的經營模式，而要植根於落地國的企業管理法律、法規和文化範式。在產品生產上，中國研製的漢語教材多針對來華留學生而設計，與海外國家的設計理念、情景和標準等都有直接的出入，唯有實現圖書產品本土化才能被接受。在經營隊伍上，唯有團隊中的每一人熟悉了本土的客戶需求、營銷方法、工作邏輯，並形成創業的企業文化，這支隊伍才能形成合力，有效工作。

二是數字化，北美分社在產品研發和渠道拓展等方面按照北美市場的實際需求和相關標準，實現圖書產品的數字化，實現營銷和渠道的數字化。在美國，圖書產品的數字化發展最早，也發展得最為深入，在教育教學領域紙媒與數字的融合發展早已出現成熟的範式，很多州已形成教材的紙媒版與數字版同時採購或只採購數字版教材的趨勢。至少要有「紙媒教材+在線作業」和「紙媒+數媒教材」兩種數字化的教材產品才能打開學校和學區的大門。另外，在北美地區，營銷方式和渠道建設方面數字化建設也形成了成熟的模式與機制。

三是多元化，北美分社在發展模式上實現出版與教育培訓的協同發展。北美分社在對全美學校直銷客戶系統開發的基礎上，將高度關注北美高端的公立、私立教育資源，對國內來說他們都是優質和稀缺的教育資源，北美分社將在此基礎之上，策劃、設計優質的國際教育培訓項目，孵化國際教育公司，實現優秀國際教育項目的落地。

三、北美分社的發展策略

北美分社結合北美漢語教材市場的綜合情況、競品市場佔有情況及市場黏度情況、北語社教材產品的市場影響情況等，採取了「四步走」發展策略：第一步，用北語社的產品打開北美的市場渠道，完成渠道的本土化。這個階段北美分社是總社的經銷商和直銷商，既藉助總社的力量擴大影響力，又把總社的產品快速推進美國市場。初到芝加哥，北美分社在沒有獨立圖書產品的情況下，用北語社的原來產品儘可能地開闢渠道和市場拓展是撬開北美市場的唯一選擇，這一步在2012年9月至2014年12月完成。第二步，抓緊研髮針對北美中小學的產品體系，實現產品的本土化。這樣做是看準了北美中小學漢語市場發展迅猛，而市場上的競爭者實力不強。這一步在2014年12月至2017年12月實現。第三步，完成本土化大學漢語教材產品線研發，使北美分社成為全學齡段的中文教育出版社。在佔穩了中小學市場後，我們可以逐步將大學市場按不同層級的學習者劃分出不同的社群，並在此基礎上研製應對不同社群的產品。這一步正在實施階段。第四步，形成優勢明顯的出版品牌和國際教育培訓品牌，使北美分社成為出版與教育培訓相結合的教育出版集團。在佔有北美教學資源的基礎上，從漢語出版進入國際教育培訓是順其自然的，2017年我們已在北美分社下面成立了梧桐國際教育中心，專門做中美間的教育培訓項目，目前已形成穩定的教育培訓品牌。

北美分社利用中美兩個市場的時空差異設計出「聯合出版」和「聯合發行」兩種新模式，在吸引作者和服務客戶方面形成絕對的競爭優勢。「聯合出版」是指北語社和北美分社共同出版的模式。出版的圖書有中美雙重書號、雙重定價，同時進中美兩個市場進行銷售，作者可以拿到兩個市場的版稅，圖書的影響力和作者的回報都明顯提升。「聯合發行」是北美分社和北語社協作的發行模式。北美的終端用戶常常會將各出版社、各類圖書的採購清單統一交給分社幫助採購，為方便客戶，分社與總社之間形成「分社獲單—分社收費—總社採購—總社發貨」的發行模式。這種跨國的發行模式使總社與分社的盈利能力都得到了提升，也使分社具有了明顯的價格優勢和品種優勢。

四、北美分社的建設經驗

一是全面了解目標國的政治、宗教和文化環境，形成針對性的企業應對策略。海外出版經營的外部環境，如法律環境、人文環境、社會環境等與國內有很大差別，要按當地法律環境制定新企業規則，開展經營活動。主動地調整慣有的思維方式和工作方式，明確在政治、宗教和文化領域可能發生衝突的要素和衝突的形式，在公司體制、機制設計時對衝突提前加以規避。在具體的操作中，最好以經營理念本土化、組織機構本土化、工作團隊本土化和管理機制本土化為脈絡，系統地規避衝突的發生。

二是要明確「走出去」的目標，是為了追求社會效益還是經濟效益，還是兼而有之。目前我國出版企業「走出去」相對成熟和成功的模式有：搭建「走出去」數字化國際平台的五洲出版社模式，形成「走出去」選題開發資金可持續來源和海外本土發行的上海新聞出版有限公司模式，進行北美出版業資本併購的江蘇鳳凰出版集團模式和獨資建設北美分社的北語社模式等，前兩種模式更側重社會效益和國家戰略，兼顧經濟效益；江蘇鳳凰集團則更側重經濟效益；北語社將國家戰略、社會效益和濟效益並重。

三是要有明確而成規模的目標客戶群體，要有較為細緻的市場規模的論證。我們不能採取運動式、跟風式的方式或僅僅為了拿到政府的資金支持，而是需對市場群體進行細緻的市場切分和市場調研，還需對渠道的分配規則、渠道的覆蓋程度和影響能力進行詳細的分析，以確定可以預期的市場回報，來決定海外分支機構建設的模式和投入資源的數量和形式。

四是研髮針對目標國的國別化圖書產品線。在啟動海外分支機構建設調研時，務必進行總公司產品目標國使用情況的真實數據信息調研。最好以國際合作或目標國本土研發的形式，同步啟動針對目標國的國別化產品體系研發。做到分支機構對外發布成立和國別化圖書產品線同步推出是較為理想的狀態。

五是組建優秀的海外經營團隊，選好海外出版企業負責人尤為重要。海外分支機構負責人既要對事業忠誠，又要懂企業經營管理，還要熟悉目標國的語言和法律。海外分支機構組建本土化的經營團隊，最好採取國內派出與當地聘用相結合，以聘用當地人為主的方式。當地員工沒有文化融合的障礙，並具有天然的資源優勢和地域優勢，可以幫助海外分支機構在新的環境中站穩腳跟。

六是關注海外投資的財務風險，做好財務控制，保證資金安全。出版企業要對海外投資的財務風險進行充分評估論證，建立完善的經費審批與撥付程序。海外分支機構要按照當地法規和出版企業財務管理要求，建立嚴格、規範的財務管理制度體系。要建立出版企業對海外分支機構的內部管控制度，加強財務監督，如建立了網上聯通。分支機構的銀行賬戶對出版企業領導及財務部負責人全面公開，每一筆財務的支出和收入均透明可查等。要求海外分支機構聘請當地會計師，每年接受目標國會計師事務所審計檢查，並形成年度審計報告。出版企業要定期對海外分支機構進行實地財務檢查和經營情況檢查，以保證海外資產的安全和內控的規範。

* 本文受北京市宣傳文化高層次人才培養資助項目「中國出版業資本走出去研究」和「中國出版企業『走出去』的現狀、困境及政策需求研究」支持。

本文作者郝運，北京語言大學出版社社長，教授；戚德祥，北京語言大學副校長，研究員

原文發表於《現代出版》2018年第3期

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