聰明的管理者，都懂得與下屬「保持距離」！
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文/鍾金：銷售培訓講師，在華為、中興有10多年工作經歷；孫科柳：管理諮詢顧問，產業研究員；劉佳明：培訓導師、企業培訓服務商。
本文由銷售與管理
戰略合作夥伴電子工業出版社授權發布
俗語講：「距離產生美。」
不僅是普通人之間，在職場上，管理者與下屬之間也應保持適當的距離，才能既做到令行禁止，又使互相之間保持必要的職業尊重。
01
在寒冷的冬季，兩隻刺蝟被凍得睡不著覺，就想通過相互擁抱的方式來取暖，於是它們就緊緊地抱在一起。
但是，由於它們身上都長著長長的刺，當它們抱得太緊的時候就會被扎得渾身是血。
幾經折騰之後，兩隻小刺蝟稍微拉開了距離，這樣不但不會互相扎到對方，還能感受到彼此的溫暖。
這個故事就是「刺蝟法則」的由來，如今已經被廣泛地應用到企業管理中。
管理者和下屬員工之間要保持適當的距離，這樣既能夠幫助管理者樹立自身的威信，也可以避免管理者與員工關係過近，在決策時受私人關係的影響而處於被動的局面。
有過軍旅生涯的法國總統戴高樂是一個很會運用「刺蝟法則」的人，他有一句座右銘：「保持一定的距離。」
這句話一直深深地影響著他和他的顧問與參謀們。
戴高樂對下屬有一條規定：下屬在同一個職位上只能待兩年時間。
因此，在他擔任總統的10多年裡，無論是秘書處、辦公廳，還是私人參謀部等顧問和智囊機構，都沒有人的工作年限能超過兩年。
戴高樂之所以做出這個規定是受到了軍隊的影響，因為軍隊始終都是流動的。
他想靠自己的思維來做決斷，而不是讓下屬成為自己「離不開的人」。
通過工作調動能夠與下屬適當地劃清界限，杜絕下屬利用自己的名義營私舞弊；而且，新的成員能夠提供嶄新的思維，讓團隊充滿新鮮感。
戴高樂的做法值得管理者敬佩和深思。
02
任正非也意識到了這一點。
為了消除「小團體」，避免一些要害部門的人員長期在同一個部門形成「馬屁文化」，任正非讓華為人的職位和任職地點不斷輪換，以保持管理者和員工之間的距離。
不過，管理者也不能為了與員工保持距離，每天都擺出一副高高在上的姿態。
《華為人》報上曾刊登過這樣一個案例：
某部門有個PL（項目組長）名叫張華（化名），負責一個開發團隊。
每次主管問他：「你們組怎麼樣？」張華總是回答：「很好啊。」
其實，經調查，該部門的組織氣氛已經顯示團隊氛圍出了問題。
而張華由於遠離員工，導致其無法具體了解小組成員的真實狀況，在這種情況下，根本無法識別奮鬥者和惰怠者。
很多主管在考評員工時認為很難，其主要原因就是離員工太遠，不能及時洞察員工的具體工作和輸出。
可見，主管只有拉近與員工的距離才能有效地識別和評價真正的奮鬥者；而對於有懈怠傾向的員工，無論新老，主管都要敢於實施懲罰。
很多主管抹不開面子，只習慣於做正向激勵或敷衍了事，而下面的員工卻看得一清二楚，不公正的績效考核會讓團隊的戰鬥力逐漸下降。
這個案例明確指出，主管要拉近與員工的距離，這樣員工才能感受到主管在與他們共同奮鬥，員工的工作積極性才能得到提升。
03
主管離員工近一些，目的就是要讓員工感受到主管在與他們共同奮鬥。
不能說在「舉杯相慶」時，主管一請就來，而在「拚死相救」時，就找不到主管了，這樣的主管是不稱職的。
為此，華為提出了「三遠」原則，以此來引導管理者走近員工。
第一，離領導「遠」一些。主管在業務上要與領導密切聯繫，但不是和領導套近乎，更不能順著領導的決策傾向提供意見。
作為管理者，要把員工放在首位。
第二，離會議「遠」一些。要把PL從膠片和會議中釋放出來，時時刻刻貼近具體業務，充分與員工對話，這樣才能和員工有共同語言。
比爾?蓋茨曾指出：「能站著解決的問題就不要坐著解決，能在桌邊解決的問題就不要去會議室。」
第三，離膠片「遠」一些。提倡內部彙報膠片簡化，講清楚即可；重視走動辦公，減少基層向上彙報的次數，更不能將膠片寫作攤派給基層。
管理者要想帶好一個團隊，必須掌握與員工之間的距離，既不能高高在上，也不能與員工混淆身份。
就像通用電氣公司前總裁斯隆，在工作場合他會主動與員工們交流、溝通，從不吝嗇對下屬的關愛；但在工作之外，斯通會與員工保持適當的距離，如果員工邀請他去家裡做客，他會委婉拒絕。
正是這樣，斯隆才會在通用電氣總裁的職位上，一待就是23年，讓通用電氣從重大危機中存活下來，而且業務越做越好。
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