從中國製造到中國品牌：高端酒店家紡隱形冠軍的探索

1986年，知名管理學者赫爾曼·西蒙提出了「隱形冠軍」的概念。他發現推動德國的出口貿易乃至整體經濟持續發展的主要動力並非是西門子、戴姆勒之類聲名顯赫的大企業，而是那些在各個細分領域出於國際領先地位卻籍籍無名的中小企業，即所謂的「隱形冠軍。作為國內酒店紡織業龍頭，康乃馨集團已與希爾頓、萬豪、洲際等絕大多數全球知名酒店和集團達成戰略合作，服務超過40多個國家的2800家高端酒店，在國內五星級酒店的市場佔有率近60%，是當之無愧的隱形製造冠軍。

6月21日，2018年創變者年會暨第六屆正和島島鄰大會在北京國貿大酒店盛大舉行。江蘇康乃馨織造有限公司董事長周觀林發表了題為「從中國製造到中國品牌的升級探索」的演講，分享了康乃馨一路走來的實踐經驗與教訓，引起了與會嘉賓的熱烈反響與討論。下為演講實錄。

各位正和島島親、各位到場嘉賓們，大家好。

我是來自江蘇康乃馨集團的周觀林，很榮幸今天能有機會和大家做交流和分享。在經營企業和平時與其他企業家的交流中，我有些感受，也有些困惑，希望可以和大家共同探討中國製造如何轉型升級到中國品牌，以應對未來更廣闊的市場和競爭。

周觀林 江蘇康乃馨織造有限公司董事長

1.通過製造業崛起的企業

為什麼一定升級要做品牌？

如今，不少中國的製造企業在業務體量、資金實力、研發能力等方面都已經處於行業領先地位，已經是所在行業的冠軍，或隱形冠軍。大部分中國製造企業崛起依靠的是價格和低成本優勢，在微笑曲線底部獲得了第一桶金，為製造業整體的規模發展奠定了資本和技術基礎。但隨著經濟形勢和消費觀念的變化，這樣的模式正在失去往日的魔力。我認為，繼續滿足於原有的製造業隱形冠軍的定位是不行的，甚至是蘊藏著危機。

升級做品牌，將會是通過製造業崛起的企業最終必須面臨的選擇，這是企業把握自我命運，在更廣闊市場中贏得競爭的需要。我們公司成立於1994年，和同時代很多企業一樣，我們創業之初是從代工廠起步。但是給別人做代加工，就相當於坐在一艘黑夜裡航行在大海的小船上，而船槳卻拿在客戶手裡。在創業的第一年，我們的主要客戶當時佔了康乃馨總銷售額90%以上，然而這個客戶的資金鏈出現了問題，導致給我們的訂單突然取消。那次的事件讓我在創業之初就深刻意識到，必須分散風險，儘可能把命運掌握在自己手裡。

經過二十多年的努力，如今康乃馨已經是亞太地區最大的五星級酒店紡織品提供商，市場佔有率接近5成，在全球範圍內服務了超2800家五星級酒店，萬豪、四季、希爾頓、洲際這些著名的酒店集團全都是康乃馨的客戶。高端酒店對其提供的服務有著長達百年的沉澱，這讓酒店對產品供應商的要求甚至達到至臻完美的地步，這倒逼著中國企業不斷提升產品品質。康乃馨在成為麗思卡爾頓供應商的過程中，花了三年的時間不斷進行技術升級，反覆打磨產品，最後通過德國海恩斯坦1200餘項的紡織品專業檢測，成為麗思卡爾頓、萬豪等品牌的紡織品供應商。康乃馨的發展也在印證著中國製造業企業的不斷進步，從早期五星級酒店紡織品90%依靠歐美進口，到現在進口率不足5%，日趨成熟的中國製造品質及服務完成了進口替代，填補了這一大片市場的空白。

康乃馨為武漢世貿希爾頓提供的床品

如今，在座的企業家朋友以及嘉賓，雖然可能沒有直接買過我們的產品，卻無意間在各種五星級酒店裡用過我們提供的床品或毛巾。

創業二十多年來，一個典型製造業企業成長升級之路上的轉折，我們康乃馨可以說是一一經歷。在放棄代加工後，我們轉向了to B業務，又在2008年開始逐步轉向to C端業務，大力發展電商。現在回顧看來，每次轉型升級隨之帶來的都是公司抗風險能力的極大躍升。處在不同層級市場中的企業，擁有的抗風險能力是不一樣的。代工業務，靠的是一個或者少數幾個大客戶，一旦核心業務出現波動，企業隨之也將面臨困境。到了To B業務，靠的是50個左右的國內外五星級酒店集團作為支柱客戶，而如今，當我們進入C端市場，100萬的消費者就成為了我們的的業務支柱。

除了企業抗風險能力以外，市場規模也是我們必須考慮的進行品牌升級的問題，在康乃馨所在的酒店紡織品行業，to B端的市場容量是可預見的，做到頂也就25億左右，而一旦轉向to C端，則意味著市場規模瞬間擴大為4000億。想要在這種劇烈的跨越式的發展中站穩腳跟，康乃馨就必須建立起自己的品牌認知。

2. 轉型升級需要什麼樣的

能力體系轉換？

儘管中國製造轉向中國品牌的升級是必由之路，但在實際的操作中，當製造業企業轉向經營品牌，就必然要求組織具備全新的能力體系。面對來自認知、人才、組織體系轉換的挑戰，我們進行了很多探索。

2.1 變革認知突破舊有路徑

我們這一代企業家，大多草創起家，沒有優越的條件和華麗的團隊，一般都是在力排眾議中把企業做了起來，因此也更容易執著於曾帶領企業走向成功的固有經驗。所以，當我們面臨升級需求，要轉換企業的能力體系時，首先要改變的，就是我們企業家自身的思維模式。

早在2000年，我就參加了清華大學總裁班，2001年制定了康乃馨第一代《戰略規劃》；2007年參加中歐國際工商學院，這給了我很大幫助，成功應對了2008年金融危機，一舉取得了行業的領導者地位，在此之前我們是第二位。之後，我陸續把公司的高管送去學習，讓他們跟其他企業的優秀人才在一起思想碰撞。

每次學習，都能讓我對企業的核心競爭力和未來的行業格局有新的認識。今天我們在正和島這個優秀的企業家社群里，也會有新的思想交流，探索到新的領域。我認為品牌的轉型升級，最根本的動力是企業內部認知的變革，只有決策層的認知改變了，才有可能做出最有利於企業生存和發展的決策。

2.2轉變人才觀念建立新能力體系

第二，是在轉型升級上的人才問題。一直以來，我都主張核心人才要自己培養。我觀察了很多企業，包括我們自己在內，核心的最得力的高管都是自己從頭培養起來的人。康乃馨在人才培養上的核心理念是：以價值觀為基礎，出身要低配，能力要匹配，而慾望一定要超配。也就是說，選擇能力和企業發展階段向匹配，但家庭條件在平均水平以下的，有改變命運願望強烈的年輕人。因為我相信只有自己心中有著強烈的願望的人，才會在工作中更加投入。這樣的人才戰略在康乃馨的發展歷史上起到了重要作用，當初招進來的學生很多留下來的已經成為集團的高管，在各自的崗位上獨當一面。

但最近，我卻發現一直以來堅持的人才觀念遇到了挑戰。從前我們主動選擇那些家庭條件在平均水平以下的員工，是希望他們改變命運的強烈願望能成為他們工作上進的最好動力。但如今在做to C的品牌時，這個標準是否簡單延續，我覺得是有待觀察的。因為我們五星級酒店家紡的產品定位，決定了我們C端的消費者是一個社會層次和教育水平較高的群體，這個時候，再清一色招聘經濟條件偏低的員工在做品牌和產品時就會出現問題。我們康乃馨的電商團隊告訴我，他們現在已經有很多年輕員工的家境很好，更多是為了興趣而工作，追求的是榮譽感和成就感。他們良好的家庭條件和社會經歷成為了他們了解高端消費者生活模式和消費心理的最佳入口，他們在營銷的內容研發上，也更能把握住高層次消費者的心理，為品牌運作帶來了全新的思路和視角。

如今逐漸走向成熟的中國製造企業在研發、供應鏈管理和銷售方面已經積累起了大量的人才，而在品牌建設等軟實力環節上，專業人才卻依然缺乏。要培養這樣的人才，我相信需要的是和原來不同的苗子，企業的人才觀念在品牌升級之時也應當做出相應調整。

康乃馨工廠一角

2.3建立適應發展需要的組織體系

第三，就組織體系而言，有兩個層次，其一是新業務和舊業務的組織關係：有太多大公司的失敗教訓讓我意識到，創新在現有體系內部是難以成長的，需要在外部孵化。在康乃馨試水to C品牌，開始做電商時，我選擇了把這塊業務獨立出去，單獨成立電商公司，我們派了工作能力很強的元老去帶頭，但是整個電商團隊另外獨立招聘組建，因為對於我們製造業企業來說，這是全新的嘗試，需要的是充分的試錯和成長的空間。事實也證明了這樣做的必要性和正確性，如今，電商業務的發展速度遠遠超過集團發展速度，銷售額也已經佔到了我們整體業績的25%。

當然，我認為未來更加重要的，也更難做到盡善盡美的，是員工和企業的關係。在未來的競爭格局下，單純的僱傭關係可能無法調動員工的積極性。現在我們在探索將合伙人模式制度化，不斷完善我們的規則。我們每年不斷有合伙人讓賢或退休，也不斷吸收新的股東，我們希望不斷升級合伙人，讓更優秀的一代代新人有上升空間，以支撐企業持續發展。未來如何在公司內部創造出有利於品牌和產品創新和升級的人才激勵機制，這是企業在升級轉型時所需要面對的一個重要考驗，也是品牌能否做出實質性突破的關鍵。

而且從做代工到做to B端品牌到做消費者品牌需要不同的傳播溝通能力，這種溝通模式和溝通語言的差異會給組織帶來巨大的挑戰。過去我們一直習慣的是B端思維，在轉型升級到C端過程中發現對能力體系的要求完全不一樣了。代工和to B端的客戶都是一批專業採購者, IBM有一句廣告語是，不讓任何一個採購IBM電腦的人丟掉工作。康乃馨在B端的品牌建設過程中，也堅持高品質，注重積累口碑和信譽，我們也不會讓任何一家因為採購康乃馨酒店紡織品而面臨風險。通過多年的高端酒店客戶的積累，每年有數以億計的客戶體驗觀察樣本，我們的產品在睡眠舒適性、抗菌、吸水性、洗滌等方便建立了一套十分嚴苛、理性的選擇體系。但現在，面對普通消費者的時候，他們選擇要感性很多。以我們的電商品牌——康爾馨為例，在品牌的推廣中我們發現，普通消費者更容易受表面因素和消費文化的影響，傳統銷售渠道層層加價，這個價格很大程度的加在了品牌故事等非物質的方面。

在這方面，我們製造業企業是比較吃虧的，我有很多做製造業企業的朋友，他們都不乏匠心，能做出世界一流品質的產品，但是大都沒有講故事，做品牌傳播的基因。

康爾馨酒店風格家紡初期的客戶積累均是依靠入住酒店的客戶及高品質產品吸引來的，他們的回購率很高，同時電商給了我們這些製造業出生企業新的機會，極大地壓縮了渠道成本，讓我們能直接面對消費者，也成為了我們嘗試做品牌傳播的陣地。

周觀林同與會企業家交談

3. 共同建設以新一代企業家為中心的行業生態系統

中國製造企業發展到今天，可以說是完成了打下基礎的上半場。我們這一代的企業家，憑藉著中國製造的風口崛起，在座嘉賓的企業，有很多在企業規模上遠遠超出康乃馨，也有不少是行業冠軍。大家在心裡估計多少覺得自己也算是小有成就，那在迎來未來競爭的下半場之前，我們又應該做些什麼呢？

我們都期待中國品牌的崛起，但也必須認識到，單個品牌是很難單獨崛起的，歷史上成功的國家品牌的都是一群群起來，像德國的工業製造，日本的電子產品，韓國的美妝產業等等，他們在世界上獲得影響力，依靠的是國家品牌集體素質提升帶來的堅實的優勢。因此，我們需要的是整個國家品牌的共同成長，帶動一整批品牌的共同崛起。

因此，我們期待著能為推動整個製造業的轉型升級貢獻一己之力。一方面，我們在積極推動本行業的發展，我們成立了紡織協會，不斷與同行進行交流切磋，在康乃馨的所有文件或者對話中，沒有「競爭對手」的字眼，只有「競爭隊友」。我們所在的江蘇淮安成為了酒店布草非常集中的集散地，由於康乃馨公司的發展，其他相關的行業像雨後春筍一樣得到了快速帶動。

另一方面，我們也已經開始投資產業周邊的生態鏈，為企業未來的轉型發展做布局。未來，也希望能有更多的合夥夥伴和我們一起完善產業生態鏈，推動中國製造向品牌端的發展突破。

今天我看到在座的有很多和我年齡相近的企業家朋友，歷史給了我們這一代人機會，我們也用勤奮工作抓住了時代的機會，把一個又一個行業推到了全球領先的位置。今天，我們這代人大多已年過半百，我在國外旅行的時候經常在觀察為什麼國外一些行業發展慢了下來？我覺得這裡肯定有很多原因，但其中一個很重要的原因就是這些成熟社會的企業家階層，已經沒有原來的衝勁，沒有了當初那種強烈的要改變自己和企業命運的慾望。看到這些，我也在想我身邊的企業家朋友隨著事業的成熟，會不會也減少了原來的衝勁、慾望和勤奮精神？我覺得隨著年齡的增長，這可能是難以避免的。但如果整個社會的企業家階層都慢了下來，那麼這個社會最重要的動力系統就會出現問題。這可能是最值得擔憂的中等收入陷阱。

我覺得避免這個陷阱最好的方式就是去幫助新一代企業家的成長，幫助那些想改變自己命運的創業者去改變命運，幫助那些因為興趣驅動的創業者去實現夢想。因為我們這一代創業者有任何時代都不會落後的奮鬥精神，有整個產業的供應鏈資源，有團隊和知識積累，也有產業資本的積累。我們可以用這些資源去投資，去幫助新一代創業者，讓他們成為行業生態中的新動力。讓新一代創業者站在我們的肩膀上看到更遠的未來，和我們共同創造一個更好的行業生態系統，共同迎接一個屬於中國製造、中國品牌的黃金時代。

最後，我期待與大家交流中國企業轉型升級中的各種問題。再次感謝正和島提供的這個平台。有了這樣的平台，探索的路上，我們不再孤單。

謝謝！

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