GPU Turbo升級開啟Mate力四射：華為「活系統」的可怕之處
凱文·凱利的《失控》曾經在中國引發過幾年的KK熱，書中關於蜜蜂的群體組織結構引發了諸多思考：活系統的智慧究竟從何而來？為什麼那些看似簡單無腦的初級生物能夠產生群體智慧？個體的無意識到群體的有意識之間到底是不是鴻溝巨壑？
2018年的夏天除了世界盃之外，科技行業的最大熱點當數華為手機革命性的圖形處理加速技術GPU Turbo終於亮相。基於這一技術，用戶可以在熱門遊戲的體驗上達到接近滿幀的遊戲表現，如穿越火線的幀數提升達到了12幀！對於手機遊戲體驗而言，這可以說是脫胎換骨的表現。
不僅如此，基於 GPU Turbo技術，還可實現手機的處理效果提升個功耗降低，這更是對手機性能前所未有的大幅度提升。
技術發布之後的6月8日，華為Mate 10系列已經開啟內測，免費贈送GPU Turbo技術升級。內測時，就有不少率先體驗用戶稱：有了這項技術，華為Mate10徹底的「Mate力四射」。
何謂Mate力？其實當初華為將這一系列手機命名為Mate系列，就有「同伴、協同」之意，而GPU Turbo的圖形加速增強能力更契合Mate的本意，這也是測試用戶稱「Mate力四射」的深層原因。
6月30日，華為Mate10系列將全面升級GPU Turbo技術，估計這更帶起一輪「Mate力」旋風。
就在用戶在「Mate力」中開心玩手機的同時，更值得思考的是，在同質化競爭越來越嚴重、手機創新已經走到天花板的當下，為什麼華為能推出GPU Turbo技術，能帶來手機用戶全新的體驗？
更深來看，GPU Turbo技術到底是如何誕生的？
正如KK所研究的蜜蜂群體，蜂群思維的神奇在於，沒有一隻蜜蜂是被控制的，沒有人發號施令，但卻有一隻看不見的手，一直從大量普通成員中湧現出來的手，控制著整個群體。
如何讓一群蜜蜂在沒有領袖發號施令之時，還能發揮自己的潛能，然後朝同一個方向飛？怎麼做到這一點？能做到這一點的企業那才是真的「嚇人」。
華為GPU Turbo技術背後有怎樣的生長機制？華為手機未來還能有怎樣的前景？還能給消費者帶來新驚喜嗎？這其實是觀察手機行業未來的一個更好視角。
累積30年，IPD已經成為科技研發的基礎
今天，研究華為已經成為一門顯學，所有企業都想了解華為成長到今天的秘密。
但其實華為並沒有什麼秘密，就像寰寰姐曾在1998年就採訪過華為，當時就聽到華為員工在講IPD。
1998年，在華為的成長史上，也是一個值得記錄的年份。這一年，華為引入了IBM的IPD項目，從管理、研發體系上開始了脫胎換骨的變化。
IPD項目，在華為內部可以用一句話精準概括：穿一雙正宗的美國鞋。
集成產品開發（Integrated Product Development, IPD）是關於產品開發的一種理念與方法，它強調以市場需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理。IPD涉及了一個產品從概念產生到產最終發布的全過程，其核心是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整關注於重整產品開發流程，產品重整關注於非同步開發和共用基礎模塊的重用。
1998年時，雖然華為對市場的反應很快，但其產品的開發周期仍然是業界最佳的兩倍以上。這時，華為已經把每年銷售收入的10%投入到產品研發、華為的銷售收入連年增長，但產品的毛利率卻在逐年下降，新產品收入占銷售收入的比率也一直徘徊不前。
面對種種差距，華為決定不能再閉門造車，它開始走出來與成功者交流，並從IBM的經歷中找到了方向。取經於IBM的IPD項目於1999年3月正式啟動，不僅提出了「虛心向IBM學習」的口號，還在整個公司內部貫徹IPD的精神與理念。
IPD項目的實施，對華為而言，是一場管理變革。在這場變革中，華為提出要求：要想實現世界級領先企業的夢想，就要絕對重視IPD。這當時是整個公司TOP1的重要任務。後來的發展歷程也證明，華為的IPD項目的引進、落地，成了華為發展中的一個轉折點。
IPD的核心就是解決了產品開發中存在的主要問題，從結構化流程、組織、市場需求、系統工程、項目管理、管道管理、技術管理、技能、IT等方面全面改進了研發工作，打通了產品開發全流程，逐步理順了內部管理，並大幅提升了研發能力。
今天來看，IPD在研發上的管理、協調方面，已經開始了全員式研發思想、管理模式的開始，並嘗到了甜頭，花了60億美元師從IBM而進行的IPD建設為華為的研發創新打下了基礎，更成為華為成長的基礎。
再換言之，華為IPD建設的背後不只是從1998年開始，而是華為從成立之時起就感受到的研發和發展痛點，是集30年時間的不斷深化過程。就算今天想學習華為，這個時間窗也難以再覓。
去中心化管理、PK機制下的活力激發
在今天這個技術快速迭代、行業瞬息萬變的時刻，任何一家企業如果延續中心化管理，那必然不能長久。
對一家企業來說，能一步步不斷發展壯大，進入一個領域就能迅速突破，這其中的根本核心必然是組織模式。如KK在《失控》中談到了他對蜂群的研究結果，蜂群思維的神奇在於，沒有一隻蜜蜂是被控制的，沒有人發號施令，但卻有一隻看不見的手，一直從大量普通成員中湧現出來的手，控制著整個群體。
對於華為而言，有了IPD的執行層面的嚴格組織模式，但在研發思想方面的發展上，仍需要有能突破挑戰的新打法。
正如蜂群模式的特徵是沒有強制的中心控制、次級單位具有自治的特質、次級單位之間彼此高度連接、點對點間的影響通過網路形成非線性因果關係。蜂群思維是一種群體共同做選擇的思維，由許多獨立的單元高度連接而成的一個活系統。
在華為研發組織模式中，有著同樣的特點。華為的組織架構就是去中心化的管理模式，利用數字化鏈接，匯聚全球員工的智慧，更開放、自由、高效。
去中心化可以激發活力，但如果太過無組織卻又難以達成目標。在這方面，華為的研發體系又給行業貢獻了創新思路。
這次GPU Turbo技術的背後真正大BOSS其實是2012實驗室，華為對此高度保密。如英國《金融時報》中文網所發表的《獨家披露：華為「嚇人技術」的30年往事》一文中所稱，華為輪值董事長徐直軍是最早推動2012實驗室的管理層之一，他為華為技術研發體系設計了兩條線：一條線是應用線，比如華為手機的應用級別技術創新，需要圍繞用戶的需求快速形成功能，這一條線是前沿業務部門主導的；另一條線就是2012實驗室對技術的前沿性投資，他為此設定了一個叫做「Ready」的重要戰略思想。
Ready的意思就是「準備好」，華為要求2012實驗室必須在業務有技術需求的時候準備好一切前沿創新。而這個創新的目標其實是沒有指示的，唯一的對標就是手機應用部門的吐槽，如果需要的時候沒有這個技術，2012實驗室就要被念上「緊箍咒」，說明沒有Ready，不能造假，需要問責。
的確，兩條線機制的設立，實際上是華為內部的強競爭PK機制，業務應用研發部門和2012實驗室雖然分別的推動，互相交流，但也存在明顯的競爭關係。
一個是「底層顛覆式技術」，一個是「黑科技小組創新」，兩個團隊的內部競爭和PK帶來了更大的活力。
這次GPU Turbo技術到底是由哪個部門完成的，對外界來說並不重要。華為內部有著既去中心化又內部強PK的研發體系，只要是用戶需要、被用戶吐槽過的手機痛點，在華為內部都已經開始「上線」，也可能正在Ready，華為手機的創新活力源源不斷。
結語
GPU Turbo技術發布之後，再沒有人質疑余承東。華為說過的豪言壯語，最終都實現了。
沒有吹牛，只是敢說，而且所有說過的話都兌現，余承東做到了。再深一步來看，五年前余承東就說，華為手機在超越蘋果、三星。雖然這話說得有點早，但今天來看，這一結果似乎已經並不遠了。
再從用戶體驗來看，適配GPU Turbo技術的華為Mate10系列性能提升明顯，得到了用戶「Mate力四射」的評價。下一步，華為這項最新技術也即將適配到華為P20系列機型中，有著首款4000W徠卡三攝、獨特結構漸變色工藝的華為P20系列勢必迎來更充分的性能釋放，更逼真的畫質呈現和持續穩定高幀率遊戲體驗。
余承東說什麼不重要，重要的是用戶的感受，GPU Turbo技術帶來的正是用戶體驗的全方位提升。
更重要的是，GPU Turbo技術給用戶帶來全新體驗的背後是華為30年的研發積累和「活系統」的成長能力，在手機行業的再次突破想必也不是難事，這才是華為更可怕之處。
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「李瀛寰」（ID：yinghuanlee）是2013年十佳自媒體、2014/15/16年度最有影響力自媒體，2015年微博十大科技觀察大V、2017年度最具影響力TMT自媒體。
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