星巴克：狗日的中年
感悟1：所有成功的模式都有線下的原型。
星巴克的線下原型就是義大利人都是在聚集在街頭巷尾喝咖啡的，人們熱切的在咖啡館social著。
舒爾茨提取了義大利咖啡文化的核心元素，現磨咖啡與社交功能。
舒爾茨創新性的用更高階的商業模式解決了標準化生產流程/產品+超出市場現有水準的口感這個問題，同時又高密度遍布開花的方式，解決便利性這個問題。
把義大利的咖啡文化複製到美國，並解決批量供給的問題。
在這一波的模式創新把星巴克推上了神壇。
培養了用戶咖啡社交的習慣。
感悟2：星巴克的咖啡太標準化，雖然cover 大部分用戶的口感，但是卻沒有及時滿足客戶的需求升級。
我的對星巴克的感受是，咖啡口感還不錯，但是裡面環境太過去吵鬧，不方便與客戶、朋友聊天、談事情。
裝修風格也有點過時了。
最近近幾年陸續推出的漫咖啡等，我就特別喜歡，以前跟Oscar經常在金匯南路的漫咖啡聊天。
門店面積、裝修風格、咖啡的品類（我喜歡五穀雜糧咖啡）都比星巴克要豐富，滿足多樣化需求,有部分客戶就開始被分流。
感悟3：線下門店對迎合客戶用戶需求的升級是有硬傷的。原因是：
門店面積與裝修是前置設計好的，不可能根據當地用戶層次做個性化定製。
產品也是標準化的，很難兼顧擴張速度與客戶口感變化。
標準化產品的推出需要一個周期，需要從設備、原材料採購、特別是人員培訓多環節修改，周期必然很長，這就決定了星巴克咖啡的品種永遠就是那麼固定的幾個。
這點與麥當勞、KFC產品品類少是一個邏輯。
線下連鎖店的生意，是一個重資產模式。利潤輸出與成本投入永遠是線性的，邊際成本是一個不僅不會減少，還會增加，因為門店多了，需要更多冗餘的管理人員。
一旦遇到模式瓶頸，改革的成本是巨大的。
可以說：要麼等著被革命，要麼自己革自己的命。
這也是為什麼舒爾茨一心想幫星巴克再次帶出困境，但是卻心有餘而力不足。
感悟4：為什麼2008年，星巴克在金融危機後，遇到瓶頸，舒爾茨回歸後就能繼續把星巴克帶上一個新台階呢？
因為2008年之前，星巴克利用最初模式的成功，積累的大量的資金，然後進入了多領域作戰，主營業務不夠聚焦。
舒爾茨的回歸只是做了減法，砍掉不相關的領域，聚焦主業，並把主業做到極致。
說白了，還是主業模式本身的成功，模式本身沒有遇到挑戰與增長瓶頸。
但是2018年，遇到的問題是模式本身受到挑戰與增長瓶頸，所以舒爾茨只能選擇在鼎盛時期功成身退。
建議：星巴克的股票增長乏力，逐步清倉。
TAG:全球大搜羅 |