管理決策，管理者的命門所在！
無論處於何種等級和地位的管理者，都享有決策權，換言之，沒有決策權的人，都不是管理者。
決策過程中，所有的任務、資源都被整合到一起，以求儘可能切中問題的要害，抓住事件的核心。
在文章《作為管理者，我能力出眾，卻被公司辭退（二）》一文中，我們提到管理者在面對決策時，會產生一些誤解和假象：
假象與誤解
假象一
問題已經找到
決策時，管理者需秉持：問題永遠是不清楚的！我們首先要找到問題。
理解問題必須是第一項而且是最重要的任務，如果可能，我們必須花時間全面徹底的考慮問題。
假象二
決策既快又多就是優秀管理者
與決策本身相比，糾正拙劣決策所帶來的錯誤，需要花費更多的時間、金錢和精力。
真正優秀高效能的管理者只制定很少幾項決策，但都是在經過適當的思考和分析之後做出的。
尤其在制定兩類決策時只能選擇非常慢、非常全面的方式，即人事決策和薪酬決策。
假象三
備選方案已經足夠
高效的管理者在決策時都是基於以下前提：總是存在比目前已知的更多的備選方案。
不要滿足於第一個提交的備選方案，拒絕下屬提供最好的分析，而是詢問：還有沒有其他可以選擇的辦法？並且全面分析或盡量全面分析所有備選方案。
誤解一
決策本身很重要
相對於大多數合適的決策執行而言，決策本身並沒有那麼重要。
優秀的管理者總是在制定決策的過程中時時記得隨後的執行，事先評估那些將要執行決策的人員，確保這些人知道哪些東西才能更好的理解和執行決策，並且持續跟進，不會依賴口頭或書面報告，而是要親眼看到實效。
誤解二
一致通過很重要
真正重要的不是一致通過，而是不同意見。當實施過程中出現困難時，通過尋求和諧來達成可持續的一致意見是不可能的，唯一的方式是通過讓大家表達不同意見來找到一致意見。
大家一致贊同的決策很少是正確的，之所以意見一致，只是因為沒有進行詳細徹底的分析罷了。
誤解三
只有複雜方法才能做出好的決策
重點不是方法是否複雜，而在於是否有效。
簡單的程序就可以制定出大多數決策，只需簡單幾筆，但關鍵這些環節一步都不能省略。
制定決策的程序
1
對問題進行界定
任何決策的第一步都是對於真實問題進行全面且完整的界定。
最大的陷阱就是看似對問題進行了正確的界定，但其實只進行了不完整的或部分正確的界定。
在界定一個問題的過程中，首先應該考慮：它是一個孤立的問題還是一個根本性的問題？
孤立的問題：特殊問題，解決方式是結合這個問題進行具體的分析，可以因地制宜、即興解決。
根本性問題：需要根本性的決策，必須找到或者是詳細的制定出一種策略、一條準則或是一個規律去解決它。此時，實用主義的倉促決定和即興決策，通常會對組織造成長久的損害。
要想防範對問題的錯誤界定，界定時必須依照所有可以獲得的事實進行反覆核查。如果一個問題的界定沒有涵蓋所有可以觀察到的事實，那麼說明這個界定還不夠全面。
2
界定此項決策必須滿足的要求
必須把某項決策必須滿足的最低要求清楚準確的界定出來。
不能過早的在決策中考慮妥協問題，真正的問題必須是：什麼是對的？
而不是：什麼最適合我們？什麼可以接受？什麼令人高興或者更容易？最有利於我們實施的是什麼？
必須考慮什麼是正確的，真正能解決問題的是什麼！
3
尋找所有備選方案
對備選方案進行搜尋時，注意兩個常見錯誤：
第一，滿足於第一個備選方案。
第二，不相信零選項。
管理者必須強迫自己和下屬不要立刻停止尋找，但同樣要明確，當前的狀態自然也是一種備選方案。
4
分析備選方案的風險、後果及邊界條件
重要的決策會涉及風險，了解它可能涉及的風險類型很重要。重要區分四種類型的風險：
風險類型
1.所有公司都會有的風險。
2.可以承擔的風險，也就是並不會對公司產生嚴重的負面影響。
3.不能承擔的風險，即決策一旦做出，引發的變化將帶來災難的風險。
4.不得不承擔的風險，因為別無選擇。
經過全面分析之後，仍然會有我們不知道的東西，所以必須為每個備選方案界定出所謂的邊界條件，也就是假定或前提假設。
「是否某項決策在開始時是正確的，但由於環境的變化，卻成了錯誤的？」
如果某個邊界條件發生了變化，就會產生嚴重的後果。在此情況下，我們就不應該堅持原先的決策。
優秀的管理者對邊界條件的變化非常敏感，並且反應迅速。
5
作出決策
猶豫不決、優柔寡斷是管理者身上經常會有的弱點，總想著再進行更多的分析和研究、探討，這樣的人不適合做管理。
當然，管理者在所有決策都分析完之後，還要聽一聽內心的聲音，也就是直覺。如果明顯感覺哪裡不對勁，要毫不猶豫的從頭再來。
6
執行決策
執行決策時，要明確三項工作：
1.確定並記錄在執行決策過程中所需要的重要措施。
2.讓每一項措施都有一個負責人。
3.確定最終截止期限。
在制定措施時，需要回答如下問題：
1.誰應該參與執行？
2.應該把這項決策告知誰，在什麼時候，以什麼方式？
3.誰需要何種類型的信息、工具和培訓，以便他們可以理解這項決策，進而可以在其中發揮積極作用？
4.怎麼監督、檢查和控制決策的執行？關於決策執行的報告需要如何準備？
必須明確責任到一個人身上，管理者要思考：這個人需要了解哪些東西才能執行？需要哪些能力來承擔這項責任？
同時，正確的時機也是每一個決策的重要組成部分，建議設定比較緊張的截止日期。
7
建立反饋機制：跟進和後續行動
有效的管理者對待他們的決策就像是狗看到了骨頭。密切跟蹤，要求報告執行進度、任何遇到的困難和相關結果，並親自檢查進度。
決策制定的參與問題
我們在《目標》一文提到過：參與不足，通常會導致責任缺乏，參與過多則通常會導致績效低下。
決策制定的過程亦是如此：
1.決策執行者必須儘可能參與到每一步決策過程中。
2.對決策負責的管理者必須參與決策制定。
但是，專心致志於自己的任務以及相應的責任，不需要用那些不可靠的激勵方法（員工參與），或對於民主的不切實際的錯誤想法，來沖淡組織中的責任意識。
劃重點
決策時的假象和誤解：
假象一：問題已經找到。
假象二：決策既快又多就是優秀管理者。
假象三：備選方案已經足夠。
誤解一：決策本身很重要。
誤解二：一致通過很重要。
誤解三：只有複雜方法才能作出好得決策。
決策的程序：
第一：界定問題
第二：界定決策所需的最低要求。
第三：尋找所有備選方案。
第四：分析備選方案的風險、後果和邊界條件。
第五：作出決策。
第六：執行決策。
第七：建立反饋機制：跟進和後續行動。
決策制定的參與：
第一：執行者必須參與決策。
第二：決策責任者參與決策。
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