代理商的價值重塑
前言
最近幾年，代理商普遍感受到生意難做，利潤率一降再降，原廠端越來越強勢，中小型代理商甚至到了生死存亡的邊緣。背後的綜合原因很複雜，我就分享自己的一點思考和體會，嘗試來抽絲剝繭，理出一點頭緒。個人覺得最重要成因，是渠道對半導體晶元原廠價值的變遷。我這裡把代理商和各級分銷商統稱為代理商渠道，不再細分來討論。
廣義來說代理商渠道對晶元原廠的價值集中體現在：市場調研，新客戶挖掘，產品推廣及售前服務，技術支持，備貨及物流，交易及資金服務，客戶日常關係維護。
早在十幾二十年前，各大國際半導體原廠剛剛進入中國，也正是中國電子製造產業蓬勃發展的初期，絕大多數原廠，在中國的分支機構資源配置都很稀缺，幾個大區銷售，加上幾個技術支持，甚至於就幾個人負責整個公司大中華區的業務。
對於中國市場不甚了解，行業布局，市場潛力，客戶分布，乃至整個生態環境都不了解。代理商作為本土化的資源，充當了左膀右臂的角色。
原廠對代理商的依賴性極強，藉助代理商的銷售網路，原廠可以用非常少的銷售費用投入和人力支出，來撬動整個中國市場的增長，而且屏蔽了各種風險。
無論是尋找新客戶，培育核心客戶群，鎖定目標市場，產品的推廣和design in, 備貨出貨，物流收款放帳…全部都是代理商幾乎一站式的服務。
原廠只需要做好產品設計和市場投放，訂好價格策略，管理好代理商的渠道政策以及供需變化，最多專註支持為數不多的幾個大客戶，就足夠高枕無憂，業績暴漲。
而代理商，基本上是扮演了強勢資源方的角色，很多情況下，客戶與代理商形成了甲乙方的角色對調。原廠也樂得讓代理商在中間承擔漏斗和隔離網的角色，輕鬆享受業績暴漲的成果，而又規避了各種垃圾事件。
隨著中國市場的快速成長，眾多半導體公司都看到了中國的潛力，淘金者越來越多，市場競爭也越來越激烈，僅靠著產品宣講和一些零碎的推廣活動，以及自己少量重點客戶的跟進，已經無法支撐原廠對於業績和市場份額增速的期望。
於是乎，對於代理商在客戶發掘和design in的管理和要求也就越來越高，考核代理商FAE投入資源，項目登記和design in/design win數量的各種KPI指標和激勵機制就應運而生。
原廠也藉助著不斷增長的業績，以及對中國市場和客戶的了解，不斷的加大自己本地的資源投入，加快本土化的進程。不但銷售和技術支持人數增加了，本地的組織架構也通過不斷的改組優化來更加適應本土戰略，甚至於中高層也不斷的更替為大陸本地職員，並開始了本地代理商網路的整合和優化。
與代理商的關係，也從最開始的夥伴和依賴，漸漸演變成合作和引導，原廠變得越來越主動，越來越強勢。代理商在客戶端，也由原廠資源的壟斷者和代言人，轉變成原廠的助手和中間人。
此時，代理商漸漸感受到了壓力和危機，不思進取就會被淘汰或者邊緣化，如何獲得原廠的資源和政策支持尤為重要，對於原廠的要求，無論在代理商的利益點考慮是否合理，盡量去配合和跟進，是為大勢所趨。
FAE或者AE等技術資源，demand creation的能力，就是手上最為重要的一張牌，之前所謂的得客戶群者得天下這招的效用在遞減，許多代理商公司內部的角力，也變得由銷售主導向由PM主導傾斜。
原廠開始根植本地市場和客戶，建立起自己的銷售和服務網路，形成自己對於中國業態的理解和邏輯，制定自己的針對性戰略。代理商的價值在不斷被弱化，更多的是一種輔助和較低成本的覆蓋和延伸。
到最近幾年，代理商感受到的生存危機已經到了白熱化，很多原廠開始大刀闊斧的整合代理商網路，擠壓代理商的利潤空間。
典型的例子就是T公司宣布逐步取消代理商項目註冊制，還有其他公司壓縮某些產品線的代理商返點比例，還有各種要求代理商增加備貨和客戶轉直供等事件層出不窮。
等同於告訴代理商，你的DFAE資源，我看不上了，你的demand creation的價值，我不認可了，你的客戶資源，已經是我來決定了，一切的一切，我說了算了。
代理商更多的成了順豐，圓通快遞，似乎代理商成了完全的商務支持，就干點備貨物流交易的事，或者做點原廠無力或者沒有興趣支持的客戶。鳥盡弓藏，應該是絕大多數代理商的內心獨白。
未來路在何方，命運似乎已經不再掌握在自己手裡，如履薄冰，朝不保夕似乎不再是危言聳聽。於是乎，轉型，併購，站隊，變成代理商體系每天都在熱議的話題。
這背後的成因，無外乎是原廠經過這麼多年的積累和沉澱，基本建立了自己的成熟的銷售和技術支持團隊與體系，不再依賴於哪一家代理，形成了質的轉變
而且，隨著國內晶元從業人員數量的增加和質量的提升，使得半導體人才平均薪資水平其實在下降，可用人才總數在逐漸增加，招聘銷售和技術支持人員所付出的成本，與支付給代理商的顯性和隱性成本相比，似乎並無差別。
督促別人來干，不如自己請人來干，而且人才梯隊充裕，根本不擔心招不到人，於是原廠也樂於不斷加大自己的人員投入。
時至今日，新的生態環境和競爭格局已然形成。我個人的思考，代理商需要重新思考自己的價值定位，需要考慮在新的環境和市場，原廠的需求和痛點是什麼，在現在這種信息快速流動和資源充裕的時代，客戶對於代理商的需求和痛點又是什麼
另外，不同體量的原廠，不同產品類型的原廠，以及處在不同階段的原廠，對於代理商的需求和痛點又各有什麼不同。這樣才能找到新的商機和發力點，重新配置自己的資源，甚至於制定新的KPI機制來煥發生機。
結語
通篇大話，還是老規矩，做個簡單的，斷章取義的推演吧。國內小的半導體品牌，比如非常普遍的電源晶元公司，基本上是通過低價競爭來做替代的，對於客戶方案影響力和客戶滲透力是絕對的痛點，如果原來某大品牌的代理商，FAE資源已經不被原廠認可，不保護其項目註冊和登記，大可將資源撥給某條國內電源晶元代理線，通過自己代理的主晶元，推出一些參考設計，將該國內晶元品牌的電源晶元導入參考設計，並配備相應的FAE資源做推廣和技術支持，這對於該國內晶元品牌來說，絕對是個誘人的提議，對於這個代理商的資源和政策傾斜，肯定會予取予求，不是嗎？
求變是永恆的話題，可是對於今天的代理商群體，已經迫在眉睫，這麼多聰明的頭腦，總能想出破局之策，誰先找准價值定位，誰就有先發優勢，時不我待，趕緊重新出發吧！
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