公司調研│如何玩轉銀行的新零售？平安銀行有絕招

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當身穿白襯衫的蔡新發坐到對面，「IT男」一詞就在記者腦海浮現。

這位外界所稱的「純互聯網人」，一年半前以平安銀行行長特別助理的身份，協助分管了該行零售業務，將科技全面注入零售業務推進轉型，並用好看的數字驗證了科技的商業價值。

在銀行轉型零售的這輪浪潮中，平安銀行零售業務經受住了市場考驗，逆襲成功。但對蔡新發的考驗或許才剛剛開始——零售轉型進入深水區，高增長能否持續，個中難題何解？

科技助攻零售崛起

「工作量比以前多了三倍。」蔡新發接受記者專訪時笑稱。這短短的十個字，道盡了這一年多來，平安銀行以雷霆之勢推進的零售轉型戰役的艱辛與眾志成城。

2016年年中，平安銀行開啟向零售全面轉型，按照「1-2-3-4」戰略，以「科技引領、零售突破、對公做精」三大關鍵策略，從管理理念、組織架構等方面對零售條線進行了大刀闊斧的改革，打造智能化零售銀行。

「公司層面對零售條線支持力度，如貸款額度、編製投入等都非常大。」蔡新發說，人員沒有大幅增加，是科技讓效率大大提高，相應地產能大幅提升。

從整合口袋銀行「三合一」、流花支行新門店出世、內部管理工具移動化等等，種種變化都是蔡新發操刀的「科技引領」轉型的結果。效果也是顯而易見的，去年，平安銀行信用卡發放量增加了1倍，因為系統審批速度快了；「新一貸」貸款產品單筆發放速度也提高了1倍，過去要9個小時，現在直接縮短一半時間。

從業績上看更為直觀，零售業務確實「突破」了，一舉貢獻近七成凈利潤：2017年，平安銀行零售業務營收466.92億元，同比增長41.72%，在總營收中佔比為44.14%；凈利潤156.79億元，同比增長68.32%，在全行凈利潤中佔比為67.62%。

「『新一貸』能夠實現快速增長，從體驗角度上說，其實就是產品改進了，反應速度更快，更有競爭力，產品類別、形態本質上沒有變化。」蔡新發表示，科技投入在這個階段，一定是划算的。目前還沒到要算投入產出比的時候，未來對科技的投入會持續。

解碼轉型深水區思路

不過問題是，在新的經營環境下，這兩年來，無論大銀行還是中小銀行都在轉型零售，在技術投入、門店智能化等同質化趨勢中，這一階段，零售轉型這張「牌」該如何打？

蔡新發表示，用科技提升效率，只是一方面考慮。平安銀行做零售的思路，不是只追求增加新客戶，而是要把存量客戶的需求全面挖掘出來。

平安銀行推出「新零售」門店，就是讓「客戶進入門店，就要挖掘出他們的需求，向他們展示其他產品和服務。這不僅是要獲客，是要把更多的服務提供給客戶，同時把單價降下來。」蔡新發說。

這一思路，正契合平安集團董事長馬明哲2016年所提的「金融助手+生活管家」定位。

可以預見，無人網點不會是平安銀行未來的方向。上述「新零售」門店的改造也更注重「軟體」，即人員作業模式的改變，通過線上線下結合，先從提供金融服務開始，最終讓客戶獲得與生活密切相關的服務，讓他們成為黏性客戶。

在蔡新發看來，銀行應該是一個最好的大數據公司。因為銀行未來可能會同時掌握客戶的資產負債表和消費數據，可以圍繞客戶消費行為進行更精準和更個性化的營銷。

循著這個思路，蔡新發認為，銀行未來必須要跟場景結合，因為用戶不會主動想到金融服務，而是會想到場景。「把金融服務做好之後，下一步就是要切入到用戶場景之中，不僅要趕快找場景，還要製造場景。」

換個角度而言，銀行為何不可把電商做大？正是出於這個想法，今年，蔡新發先試著給信用卡商城下達了一個極具挑戰性的指標。

然而，要實現這一切何談容易，這註定是一個爬坡過坎的過程，也是對蔡新發的真正考驗——眼下擺在他面前就有諸多難題，首當其衝就是人才問題。

蔡新發向記者坦承，其遇到的最大挑戰就是人才問題，要有高度理解和認同戰略的團隊一起來執行好戰略。從總部到各分行行長，這些人員要思想要層層統一，既能堅定執行、又能靈活執行戰略。 但他也意識到，銀行太大了，業務複雜，人員也多，隊伍管理難，統一思想需要的時間更長。

今年，平安銀行零售戰略將進一步升級。蔡新發表示，從執行情況來看，還有些短板要補。比如財富管理規模還低於對標銀行；在對公減緩、零售貸款大幅增加的情況下，要增加零售存款。

而留給外界的疑慮則是，零售業務是否能繼續保持高速增長？

蔡新發表示，業務基數變大後，增速會下降，這個情況一定會存在。但相對於行業水平來說還是高速增長，未來會進一步提升用戶體驗。

編輯：陳羽

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