星巴克的「至暗時刻」
Howard Schultz 退休
要說舒爾茨和偉大的球員有什麼聯繫，那就是他曾是NBA球隊西雅圖超音速隊的老闆，之後他3.5億美金把球隊賣掉了，西雅圖超音速也搬到了俄克拉荷馬，變成了雷霆隊。
偉大的球員都喜歡幾進幾退，比如邁克爾喬丹。偉大的企業家也喜歡幾進幾退，比如斯蒂夫喬布斯。
霍華德舒爾茨2000年從星巴克退役，他當時覺得身心俱疲，星巴克也從小店走向了世界。然而8年後，他回來了。
當公司開始在職業經理人手裡，KPI變成核心價值之後，星巴克賴以生存的核心價值觀已經偏離了很久了。海外的收入當時依然在增加，但同店增長不斷下滑，這說明星巴克只能依靠開店來維持增長：這是一條不歸路。
舒爾茨回到公司以後，把幾乎所有的高管全部開除。關閉那些表現不及格的店鋪，制定了新的增長方向，僱傭了一位CTO，制定了獎勵計劃，以保證公司業績不會受到改革的影響太大。公司目前發展又到了一個新的關頭，然而他選擇了退休，選擇陪伴家人更多，以及準備寫一本關於星巴克對社會影響的書籍。
就在舒爾茨在今年6月宣布退休，可能再也不會回來了。
然而舒爾茨退休以後，星巴克面臨的困難似乎更大了。店開得太多了，導致有的店鋪表現不佳，互相靠的太近。星巴克很擅長做減法，每年都會關店，但是這一次關店的數量將會超過150家。
現任CEO Kevin Johnson認為目前的困難是客觀事實，然而目前的增長不夠也和公司正處於內部運營轉型更替期有關係。現在的很多開支增長都是為了品牌的未來。
然而幾天前，CFO Scott Maw也離職了。。。有分析師暗示他的離職並非完全自願的行為。也就是說星巴克內部有可能正處於一個交替變更動蕩的時期。
舒爾茨退休後，他留下的財富是什麼？
星巴克借廁所事件
2008年歸來的舒爾茨對星巴克的核心價值觀進行了重整。他理解的星巴克的核心價值觀是：
More and more, I realize, customers are looking for a Third Place, an inviting, stimulating, sometimes even soulful respite from the pressures of work and home. People come to Starbucks for a refreshing time-out, a break in their busy days, a personal treat. Their visit has to be rewarding. If any detail is wrong, the brand suffers. That』s why we love the saying, 「Everything matters.」 In effect, our stores are our billboards. Customers form an impression of the Starbucks brand the minute they walk in the door. The ambience we create there has as much to do with brand-building as the quality of the coffee. Every Starbucks store is carefully designed to enhance the quality of everything the customers see, touch, hear, smell, or taste. All the sensory signals have to appeal to the same high standards. The artwork, the music, the aromas, the surfaces all have to send the same subliminal message as the flavor of the coffee: Everything here is best-of-class.
「我越來越認識到，顧客們正從工作和家庭的壓力中尋找一個可以讓人感覺有吸引力的，讓人振奮，或者甚至有點傷感的中立的地點。人們來到星巴克為了一種舒適的休息時間，忙碌一天中的一個小間歇，給自己一點小獎勵，人們的到訪必須是得到足夠回報的。
如果任何的細節發生錯誤，我們的品牌就會收到損害。這就是為什麼我們愛說「所有的事情都重要」。
我們的門店就是我們的招牌。顧客從踏進我們店鋪的那一刻起就開始形成對我們的印象。每一家星巴克門店都經過了精心的設計來達到加強顧客感受的效果。所有的感官信號都是需要達到同樣的高要求。我們店裡的藝術品展示，播放的音樂，使用的香薰，所有的檯面都在向外發送著一種與我們咖啡品質一樣的潛意識裡的信號：每一樣在這裡的東西都是最好的。」
然而星巴克一直以來的迅速擴張以及舒爾茨強調的高增長是相互違背的，因為所有的門店都需要提供最好的服務，然而人員培訓和「最好的服務員」並不像其他硬體設施一樣容易標準化量產出來。這就引出了星巴克一直以來打造的一套特別的員工培訓體系。
今年五月份，兩位黑人步入費城市中心18th街和Spruce街之間的星巴克分店裡，他們約好同朋友在這裡見面。其中一人借廁所遭拒後，便坐下同另外一人一起坐著等待朋友，但沒有點餐。店經理因此報警，兩人被抓獲。
作為一家私人企業，舒爾茨表示並不希望星巴克變成公共廁所，這完全可以讓人理解。但是在一些特定情況下，門店經理如果採取區別對待種族的方式去運營門店，將會給星巴克的品牌帶來極大的損害，這種管理的缺點會放大到整個品牌上，只需要一個人犯錯就可以致使品牌聲譽坍塌。
正是因為這種事件的緊急性，星巴克宣布5月29日下午關閉其8000多家美國門店，以指導其17.5萬名員工如何更好地識別無意識偏見，這會導致當季的收入出現輕微下滑，但看起來聲譽比收入更重要。
不僅如此，為了提高兼職員工的積極性，星巴克為每位每周工作超過20小時的兼職員工提供醫療保險，大約70%的醫療支出和100%的保健服務費用都可以報銷。
要知道這是在2008年經濟危機時刻舒爾茨回歸後作出的調整。
星巴克花費在醫療上的費用遠比在咖啡上費用要多。（星巴克是一家服務+零售的企業）
這些努力都是為了讓員工的留存率提高，同時還能提供優質的服務，使得「每一樣東西在這裡都是最好的」（包括服務）。
在中國的擴張計劃里，最重要的部分是星巴克理解了中國的家庭環境。星巴克建立了Parents Day讓門店經理&合伙人的父母聚集到一起，傾聽他們的孩子對於自己在星巴克的工作情況以及未來的展望。
在去年，星巴克宣布為中國區的全職員工提供父母重大疾病險。
舒爾茨去年在清華大學的分享演講：
今天上午，我與一部分星巴克中國的夥伴進行了面對面的交流。在星巴克，我們把員工稱為夥伴，因為每個人都是公司的股東。他們有人也帶來了父母。過去五年，我們每年都會舉辦這樣的夥伴及家屬交流會，會上不談我們的銷售額、利潤率，也不談盈利和股價，而是慶賀家人的團聚，表達我們對於夥伴家人的尊敬和感激之情。我們希望通過此舉向夥伴的父母表達，我們將盡責儘力照顧他們的孩子。
在上午的交流會上，通過與這些夥伴和他們父母的分享，我們了解到其中一些夥伴們親歷了父母患病，甚至經歷過父母的逝去。幾個月前，我們對中國的夥伴做了一次調查，發現父母的身體健康是夥伴們最為關心的，他們也很擔心自己的經濟承擔能力。今天上午的交流會上，我們都流淚了，因為我們聽到了夥伴生活故事的分享，我們從他們的分享中感受到他們的勇氣。看到自己的父母逐漸老去，他們十分擔心自己的經濟承擔能力。
我們了解到在中國，你們會有一種可能是我們在美國沒有的人生體驗——你們每個人出於對自己的父母、對祖輩的尊敬而承擔的巨大的責任。所以對於星巴克這樣一個公司而言，當我們聽到了夥伴們發出的請求，希望星巴克幫助他們，我們無法拒絕這種請求，這也是為什麼今天有這樣一個重要的發布，這是我們邁出的里程碑式的一步。
在過去47年的歷史裡，我們星巴克一直這樣做。在中國，星巴克公司就不是一家美國公司，而是一家中國公司，這也是為什麼我們提供住房津貼，我們也提供咖啡豆股，也是為什麼與宋慶齡基金會有11年的合作夥伴關係，我們做所有這些，不是營銷、不是新聞發布，而是因為這是星巴克公司價值文化的精髓所在。
換言之，星巴克的核心競爭力與護城河在於人，而不是成本控制或者科技專利。相反，他們常常會加大開銷，為的就是投資於人。
我們投資於一家企業時，往往常常忽略到這家企業在與經濟利益掛鉤以外的其他因素，這是因為這部分往往不被算在GAAP或者Non-GAAP的任何數字里，它無法得到直觀的體現，但是有時候，或者說大部分時候它都是一家企業的核心競爭力之一。
增長放緩，中國競爭對手多
2017年下半年，星巴克決定回收在大中華區的另外50%的經營權，所有的店鋪都將回歸到直營店鋪。（剩餘的50%在統一集團手裡）同時，星巴克計劃在2021年之前，將在大中華區新開不少於5000家店鋪。
近年來中國本土品牌的崛起對星巴克的生意帶來了較大的衝擊，因為對於非星巴克會員來說，飲品的選擇性是很大的，尤其是炎熱的夏季（中國的夏季往往長達半年）。
絕大部分企業都採取差異化競爭的方式與星巴克周旋。以【一點點】，【瑞幸咖啡】，【喜茶】，【奈雪的茶】為例子，他們每個都和星巴克不同，又有著自己獨特的產品模式。
一點點價格比星巴克的飲品要便宜，屬於Bubble Tea珍珠奶茶範疇，有冰淇淋瑪奇朵這種網紅品類，店鋪佔地面積不大。因為屬於「網紅店」，很多年輕人對新鮮的奶茶店總是有點趨之若鶩，尤其是有很多人排隊的時候。一點點更重要的市場是價格敏感人群，尤其是三四線城市的市場。
喜茶和奈雪的茶都分辨是主攻定位更高端的茶飲品。奈雪的茶和喜茶大排長龍是目前很常見的現象，據說還出現了專門排隊的黃牛黨。
瑞幸咖啡更是快速融資擴張，將店鋪，外賣，APP病毒式營銷做到了極致，硬廣告幾乎無處不在。前期的高額補貼讓很多人會受到誘惑使用優惠券嘗試瑞幸咖啡，但它的用戶留存率高不高就很難說了，而且補貼模式能否持續也需要打個問號。
且不說這些品牌的口味如何，他們確實抓到了星巴克無法覆蓋的空白處，而且他們都支持外賣模式。
星巴克被逼得不得不開始謀劃自己的外賣業務。客戶是有限的，不可能同時喝兩杯不同品牌的咖啡。
「如果沿著星巴克創建的方法在傳統商圈挑戰星巴克是很難的。」一位資深咖啡業內人士接受《每日經濟新聞》記者採訪表示，「面向未來，尤其是面向年輕人建立新的產品和服務是突圍的根本。差異化很重要。」該人士強調。顯然，新零售咖啡是機會。
據《北京商報》報道，瑞幸已從星巴克北京市場挖走了大概1/7的員工，部分高端手沖咖啡門店的員工流失率則高達1/4。瑞幸給其中部分重要崗位開出了星巴克同崗位的3倍薪水。
這些新品牌更多的是為了吃掉市場的增量部分，對於星巴克來說，不得不面對眾多的競爭對手。其實國內國外的情況也都差不多，星巴克並不是唯一一家可以提供「第三空間」的商業體。
今年6月，星巴克預估4-6月中國市場的同店銷售增長將會是0%或是負數，去年同期同店增長大約是7%。
估值
先說說宏觀的增量。星巴克之所以在中國有這麼多公司競爭也是因為這個領域未來的想像空間巨大。
如果僅僅是看中產增量，這個數字也有6個億。其中有多少人會成為星巴克的會員呢？
在中國，第三空間已經不夠，於是星巴克引進了第四空間的概念。而且外賣服務也被提上了議事日程。
多元化的飲料創新以及收購Teavana給星巴克帶去了更多的選擇，Teavana的飲品也獲得了消費者的歡迎。從另一方面來看，咖啡的佔比降低也說明消費者的選擇變多了。
星巴克很少使用硬廣告，但是它很聰明地運用Happy Hour、禮品卡、星巴克預付卡和信用卡等模式為會員獎勵制度開拓了新的模式。
JV模式的收入顯著低於直營模式，收回大中華區的店鋪有利於長期股東價值最大化。
在上周接受CNBC郵件採訪的時候，舒爾茨明確回復「星巴克公司的股票便宜而且低估」。
如果看平均的EPS預期，現在的預期大概是明年收入的18倍，p/e 18並不算太貴，但是顯然並不足以反映出目前星巴克的「至暗時刻」。
我不太希望從純財務角度來看星巴克了，畢竟真的目前也看不出太多特別的內容。
目前最重要的是星巴克在重組業務以及開拓新業務中如何應對挑戰，重新贏回像樣的增長。星巴克給出的是以上幾點：
增加美國區的可比商店銷售額
增加食物和飲料的創新
增強數字化平台
實施中國區的長期增長計劃
利用Siren Retail模式提高星巴克的體驗度
增加家用咖啡的份額
1、這個目標可以通過優化店鋪位置，提高員工培訓來達到。我認為這個目標是可以實現的。
2、這個並不容易做到，這是因為星巴克並不是可口可樂那種口味有巨大差異化的產品。換言之，如果要創新，星巴克很可能會和其他產品撞車，或者類似。不過麥當勞更換了菜單以後重拾了增長，並且很好的布局了下一個十年，星巴克並不是面對不可能的任務。這個點可以通過光顧門店來持續觀察。
3、星巴克的數字化平台十分的接地氣，後台大數據會根據天氣以及節日等安排門店的銷售品類。同時星巴克並不用在硬廣告上下太大功夫，這省了很多開銷，他們遵循著【產品即媒介】的理念。在微信上的小程序活動做得也很貼心。總體來說，他們做得很好，可能還需要在不同的平台和硬體上下功夫，增強以及放大Siren的品牌在網路上的流行程度。
4、這一點已經通過新的員工管理計劃和店鋪增長計劃有了方向，接下來就是要觀察中國區的數據了，是否同店增長保持不錯，能在與本地的咖啡與茶飲品的競爭中保持住增速。
5、Siren Retail模式大概是星巴克最「次時代」的創新，增加【預定店鋪】、【精品食品店鋪】、以及【烘焙咖啡】店鋪的數量。上海的星巴克烘焙工坊旗艦店大概是Siren Retail最好的例子之一，這代表星巴克將會像蘋果一樣，不單只有iPhone，同時有Plus版本，有iPad，iMac，Apple Watch等一系列的產品，並最終通過提升軟體服務來賺錢，我認為星巴克遵循的邏輯是類似的。
6、這個目標可以通過與雀巢咖啡的合作，以及與更多的咖啡機生產商合作來開展，同時需要提高星巴克網上銷售的體驗。另外星巴克的外賣服務也將會使得星巴克咖啡捨棄掉以前的傳統模式，如何在新的模式中依然保留有星巴克特有的價值觀，是新任CEO需要思考的問題。
作為投資者也很容易跟蹤觀察到這部分的變化。
總結：逆風局，繼續觀察，星巴克有機會逆襲。
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