拼多多：被嘲笑的逆襲者
年GMV過千億，京東用了10年，唯品會用了8年，淘寶用了5年，而拼多多只用了兩年3個月時間。在媒體報道中，這句話已經成為拼多多的標配，但這種表述終究是模糊的。
北京時間6月30日早間，拼多多向SEC提交的招股書正式被披露，各類詳盡數據的首次公開，掀開了拼多多神秘的面紗，終於讓世人一睹這家新晉超級獨角獸的風采。
一、透過招股書，看數據維度下的拼多多
三年未滿，最快實現千億GMV的電商平台，且運營效率極高。
截至2017年底，拼多多總下單數43億單，GMV為1412億元；2018年Q1，GMV達662億，總訂單量達17億單。
營收方面，拼多多2016年、2017年營收分別為5.05億元、17.44億元，2018年Q1營收13.85億元，較2017年同期3700萬元，增長37倍。
拼多多在2016年和2017年分別發生2.92億元人民幣和5.25億元人民幣凈虧損，而受大幅擴張市場需要，在2018年Q1的銷售與市場支出達到12.17億元，平台單季發生2.01億元人民幣凈虧損。
這意味著截至2018年Q1，拼多多在實現千億GMV的背景下，累計虧損（含期權支出）僅為13.12億元人民幣，運營效率極高。
用戶量高速增長勢頭不減，Q1單季用戶凈增5000萬。
2018年Q1年活躍用戶達到2.95億，相較2017年全年2.45億，單季增長5000萬。
獨立應用端上，截至2018年3月31日的12個月里，月活超過1億人，2017年全年，月均活躍用戶為0.65億。
人效高，現金儲備充裕，核心創始團隊對公司發展擁有絕對掌控力。
截至2017年12月31日，拼多多公司共有1159名員工，平均年齡僅26歲。人均支撐370萬個訂單、1.2億GMV、20萬消費者
截至2018年Q1，平台持有現金及現金等價物約86.34億元，現金流較為健康
而據美國SEC網站招股書披露，創始人兼CEO黃崢在拼多多所佔股比為50.7%，對公司擁有絕對控制權，其也承諾本次發行後將捐出個人2.3%股份成立私人慈善基金。騰訊為二股東，持有18.5%股份，高榕持股10.1%，紅杉持股7.4%。
同時，招股書也披露，陸奇出任拼多多獨立董事，其在人工智慧領域的豐富經驗，將進一步提振平台發展信心。
二、拼多多，「拼」字當先，允多允精
此前在採訪中，黃崢認為：在帝國式競爭下，應該學會錯位競爭。首創「拼單」模式的拼多多將自己定位為一家高速增長的「新電商」平台，旨在為買家提供「物美價廉的商品和充滿樂趣的互動式購物體驗」。
前端以社交拼團等遊戲化的互動方式，充分挖掘了微信生態紅利，以極低的成本收穫了近3億的增量用戶。
在致股東的公開信中，黃崢提到：「拼」還會演變出各種版本，我們也期待在未來開創出完全不一樣的用戶場景和正如今天開創了「拼」一樣。
而「拼」，則是過去三年內，拼多多為電商貢獻的全新購物理念和體驗。拼團模式將遊戲運營邏輯植入平台的分享、紅包派發、抽獎拉新等活動當中，並在社交黏度極強的微信生態中一觸即燃，透過社群裂變觸發著持久而無限的熱情，使其以極低的成本觸達了以淘寶為主的傳統電商未曾覆蓋的近5億下沉人群。
皓哥此前多次提到其獲客成本低，至於低到何種程度，這次透過招股書終於可以一看端倪。2016-2017年，拼多多的銷售與市場成本約15.13億元，對應的年度活躍用戶為2.45億人，兩者相除後，可知其成本僅約6元/人，相比傳統電商近200元/人，效率顯著提升。
後端深得Costco的爆款低價精髓，並基於大數據與人工智慧，精準洞察用戶偏好，提供其個性化且物美價廉的商品。
「拼」，除了能夠帶來新穎的互動體驗，還能提升後端供應鏈的效率和質量。在拼團模式下，平台快速聚集用戶需求，藉助用戶的自發篩選，在買賣雙方之間實現大規模的多對多匹配，反向引導廠家定製化生產，通過減少中間環節，並精選各大品類SKU，為用戶打造低價爆款。
新模式下，擁有規模化生產、但不具備品牌或設計溢價的大工廠將如魚得水，紙巾是一例，農產品也是。拼團模式實現了不同品質、種類和數量的小規模農業產物的半定製批量處理，通過農莊與用戶的高效匹配，提升了國內農產品的生產、運輸、流通的效率，降低了冗餘成本，社會價值也自然得到肯定。
此外，基於大數據與人工智慧，拼多多也將在群聊、朋友圈之外開闢新戰場，更加精準洞察消費者偏好和潛在銷量，繼續優化整個供應鏈。其不僅能夠為消費者提供個性化商品推薦，還能為商戶提供實際需求預測，從而幫助他們實現更好的庫存管理和更高的運營效率，以便更好地滿足消費者個性化需求。
三、潛行之下，邁出雄關
儘管低調潛行的拼多多，一出山便已是龐然大物，但包括拼多多在內的整個市場都有著清醒的認知，平台仍處於早期階段，如何凈化生態、升級供應鏈，實現差異化，已是其將要邁過的雄關。
首先，我們必須深刻理解下拼多多崛起的根本邏輯。在商品供給過剩的當下，拼多多以社交分享+極致爆款的方式，高效地實現了商品基於「人」社交分享，反向推薦給用戶，相比傳統電商的搜索模式，在體驗與效率上均有提升。
正如黃崢所言，拼多多是人的邏輯，我們通過拼團了解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。
在微信強社交和易於分享的機制下，拼多多能基於朋友之間熟悉彼此的消費需求和偏好的現實，通過朋友的把關和信用背書，高效地實現了商品信息分發。在商品供給過剩的當下，其無形中觸動了那根「信息（商品）」反向找人的時代之弦，因此在體驗和效率上的提升上，走到了趨勢前沿。
而在大數據、AI蔚然成風下，機器分發已是趨勢，拼多多也在為此摩拳擦掌。例如，在拼多多APP中，搜索僅設定為一個微小的場景，也不設購物車。形象地說，未來其或將成為電商領域裡的「今日頭條」，而商品流的分發方式也將敏銳地抓住潛在的上升空間。
其次，以「拼」聚集流量後，下階段如何升級供應鏈，從五環外到五環內的躍升將是關鍵戰役。
基於海量的用戶基數，拼多多需要從用戶擴張逐步轉向深耕用戶，從中低端市場走向中高端市場，沉澱一批高品質訴求的用戶。而這其中，能否實現用戶、供應鏈的雙向升級，十分重要，也十分考驗平台的運營能力。
以上海著名的中低端服裝批發市場七浦路為例，LV等奢侈品牌若入駐其中，不僅拉低品牌形象，也幾乎不存在自己的目標用戶。循此邏輯，拼多多若要升級供應鏈，需要完善平台治理，提昇平台信任度，培養能夠接受高客單價產品的細分客群，並且基於AI的精準分發，尋找到匹配優質供給的中高端消費人群，從而反向吸引更多優質品牌入駐，並吸引更多的優質用戶，形成良性循環。而這事關平台的未來成敗。
最後，用更長期的視角看，拼多多的願景與差異化是成為「Costco」和「迪士尼」（即集物美價廉產品和娛樂為一體）的結合體，這也意味著其有望在阿里京東的電商主戰場殺出一條血路。
場景革命，這是拼多多差異化競爭策略之一。電商出現之後，一直是實體店的比照對象。然而，放眼目前的電商平台，幾乎沒有一家能夠滿足商場逛街時所產生的愉悅和快感。而平台不僅高效地完成信息匹配，還模擬著整個商場空間里臨場購物熱情，並試圖調整整個空間，增加體驗開心度。
玩法創新，則是拼多多另一個差異化競爭策略。帶來「物美價廉的商品和充滿樂趣的互動式購物體驗」是拼多多的詩與遠方，而在「多樂趣」上，其可以復用團隊在遊戲開發上的經驗，在拼團之外，將積分、等級等成熟遊戲玩法與電商深度融合，拓展電商購物的樂趣空間。
在以阿里京東為高地的電商行業逆戰中，拼多多已通過另闢蹊徑輕取行業第三極，差異化競爭思維或將助其彎道超車。
四、結語
風物長宜放眼量，看不清新物種何去何從的時候，不妨讓子彈飛一會兒。蘋果手機問世時，曾遭受質疑，然而如今卻坐擁全球手機市場八成利潤。
而在微信互聯網紅利和消費升級的新趨勢下，拼多多集社交和電商兩大磁場於一身，在物美價廉和豐富樂趣的雙漩渦中，發現了讓人既興奮又未知的新大陸。如此來看，300億美元或許只是一道開胃菜，其將另有一片海闊天空。
撰文 | 錢皓，陳國國亦有貢獻
排版 | 千亦
TAG:錢皓 |