ZARA憑什麼？案例反思

ZARA以品牌運作和響應急速為核心的協同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的急速供應鏈系統，該系統大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業的前端。

深入分析、總結ZARA的的急速供應鏈體系後，可以得出ZARA在如下八個環節中的運營特徵：

1、品牌戰略：既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。堅持「快速、少量、多款」的品牌管理模式。

2、運營模式：實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發新款式，快速退出新產品，而且人為地造成「缺貨」。

3、組織規劃：ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網路的原則，投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，獲得最大化的供應鏈控制能力。

4、產品設計：設計專家、市場分析專家和採購人員組成「三位一體」的商業團隊，市場專家都要督責管理一些連鎖店。每年設計的新款產品將近4萬款，1/3投放市場。

5、物料採購：ZARA原材料也盡量從集團內的廠家購買，40%的布料供應來自於內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。

6、生產製造：所有產品的50%通過自己的工廠完成，但是所有的縫製工作都由轉包商完成。轉包商把衣服縫製好之後，再送回原來裁剪的工廠，在那裡燙平並接受檢查。

7、物流配送：物流中心的卡車運送依據固定的發車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。

8、終端銷售：連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數的10%以下。

總結ZARA的成功經驗，認為ZARA以品牌運作和響應急速為核心的協同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論和實踐提供的新思路如下：

1、ZARA的極速供應鏈是品牌導向的供應鏈，即供應鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現這樣的供應鏈；沒有這樣的供應鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應鏈始終圍繞著一個核心——品牌。無論從設計環節上的「整合流行」而非「原創流行」，還是到終端銷售中人為製造的「斷貨」，ZARA無時無刻不在強調自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應鏈系統中去，就得到了一種極具個性化的供應鏈系統，而這種帶有ZARA特色的供應鏈系統既是ZARA對品牌價值重視的結果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業，無論其身處哪種行業，都必然有其獨特的、為人稱道的供應鏈體系，而這種供應鏈體系已經成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑藉其出色的供應鏈體系實現名利雙收。

2、對供應鏈系統績效衡量指標的重新審視。傳統的供應鏈績效評價指標包括：流程指標、財務指標、客戶指標、發展指標、外部指標。不同行業、不同企業選取的關鍵績效指標是不同的，而往往財務指標所佔比重最大，而且也是諸多企業構建供應鏈體系時優先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發現，為了達到急速供應鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應鏈成本指標為代價的，例如，無論從設計、生產還是配送，ZARA都不是按照經濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經濟批量的時間。然而，這並不是說ZARA並不關注成本、利潤等財務指標，只是為了達到總體上更好的財務指標，犧牲掉供應鏈個別環節的成本。ZARA之所以把響應速度作為優先指標，與其自身的企業價值觀和時裝行業的特點是分不開的，我們不能要求零售行業如沃爾瑪等大型超市為了響應速度而犧牲財務成本，行業不同使然。綜上，對於供應鏈體系績效評價指標的選擇應當根據行業和企業自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。

3、高效的信息傳遞。在供應鏈系統中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統一直是熱門話題，有很多企業不惜重金建立了自己所謂的ERP系統，但是與其說那是ERP系統，不如說就是個庫存管理加收銀系統，系統要麼沒有收集到真正有用的信息，要麼這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎、資金流是關鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應鏈體系能夠高效運轉的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業供應鏈系統建設中不能忽視的問題。

4、成功的模式可以學習但無法複製。ZARA憑藉其高效的協同供應鏈體系獲得了巨大的成功，但並不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由於ZARA的設計理念在於整合而非原創，使得其在設計上慢人一步，雖然在隨後環節中憑藉優勢最終在投放市場的時間上處於行業超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長並最終決定其將會一直處於中等時裝品牌之列；在採購中，追求速度，集中生產，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優勢；銷售中的快進快出，使暢銷產品，無法補貨，因為生產線早已經開始生產下一批產品了等。這啟示我們企業在構建自己供應鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。（END）

7 月 CPPM採購與供應鏈管理培訓課諮詢

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！