「中國隊」逆轉國際巨頭命運，凈虧922萬美金到凈利1779萬美金背後站著周亞輝

圖片來源：千圖網

美國東部時間2018年6月29日，Opera正式提交了招股說明書，有望成為移動出海第一股。

對於從互聯網時代過來的人，Opera並不陌生。作為老牌瀏覽器，Opera曾經與Chrome、Firefox、IE並稱為「四大瀏覽器」。如今上網習以為常的「標籤式瀏覽」、滑鼠手勢功能都可以追溯到Opera的創新。

但此後命運急轉直下，2016年Opera凈虧損922.6萬美元。並在2016年被崑崙萬維牽頭成立的投資者財團以5.75億美元收購瀏覽器業務並私有化。

在技術和商業快速推進的時代，人們以為這無非是又一個國外獨角獸隕落的平淡無奇的事，以及資本的生意。

結果兩年後的今天，Opera以「上市」的姿態重回大眾視野。這不僅是產品的「涅槃重生」，也是歐美老牌公司的命運被中國互聯網公司重新改寫的經典案例。

招股書顯示，截止2018年3月31日，Opera的平均月活躍用戶達3.22億人。財務方面，Opera 2017年全年營收1.289億美元，較2016年增長20.2%；經調整後凈利潤1779.6萬美元，較2016年的凈虧損922.6萬美元不僅實現扭虧為盈，且實現了跨越式增長。

改變的各項數據背後，是商業思維、戰略和執行。當年財團為什麼要收購似乎「過氣」的Opera？從巨虧到盈利，Opera究竟是被如何成功改造的？這對中國創業者的移動出海又有怎樣的借鑒意義？

瀏覽器的戰爭並未結束

Opera是被崑崙萬維、奇虎360、金磚絲路基金組成的買方財團所收購，而周亞輝是崑崙萬維的創始人，也是推動此後Opera「脫胎換骨」的第一人。

周亞輝在很多人眼裡比較「傳奇」，用八年時間做出一家遊戲上市公司，再用3年時間成為碩果累累的天使投資人，看的項目不到百個，就先後押中趣店、映客、達達、快看漫畫、一畝田......但他給自己的定位還是「創業者」，投資對於他的意義，更像是能參與進感興趣的事業中的極佳途徑。

而Opera就是令周亞輝振奮的二次創業。

誕生於1996年的Opera，是名副其實的老牌瀏覽器，儘管用戶量大，卻陷入巨額虧損，也因此很多人看不懂當時財團為什麼會選擇收購Opera瀏覽器？而周亞輝看重的，正是Opera瀏覽器的高質用戶量。

首先從已有的用戶量來說，Opera瀏覽器產品通過領先技術優勢和針對性的解決方案，極大壓縮了帶寬以提供極速的瀏覽體驗，特別是在網速、硬體等條件受限的地區，積聚起了大量用戶。在非洲，Opera的用戶量甚至超過了Instagram和Facebook。

從用戶增長的天花板來說，國內的競爭已經趨於飽和了，而海外還亟待開發。Opera的用戶群重點涵蓋非洲、南亞、東南亞、中東和歐洲五大區域，儘管大部分地區富裕程度不高，但人口基數非常大，約40億人口。

而用戶對功能的多樣化需求，使得瀏覽器的市場會是default（默認）瀏覽器和第三方瀏覽器共存的狀態，兩者市場份額大概滿足二八法則。Opera想做也能做到的，就是在後者中佔到40%到50%，也就是整個市場的8%到10%。這其實擁有非常大的用戶量和市場空間。

再加上瀏覽器的用戶量增長相對平穩，綜合來看，Opera是可能成為一個超級流量入口的。至於虧損狀態，周亞輝認為是可以因清晰的業務改造路徑而被改變。這也是他堅定要拿下Opera的原因。

七大生意「最掙錢」

如今的Opera早已不是原來的樣子，而是成為了一個超級聚合平台。周亞輝的野心也不止於瀏覽器，他要做的是市值至少百億美金的公司。而互聯網上存在這樣機會的生意，在他看來，就七個。

最大的生意是社交網路，其次就是三個「數字內容」，三個「線上線下」，即新聞、視頻、音樂、電商、物流、支付。

周亞輝幾乎用了整整一年的時間，搭建起一支能力非常強的人工智慧團隊，並在2017年1月首次推出了Opera News服務，對新聞資訊內容進行分發和推薦。

Opera News作為Opera移動瀏覽器的集成功能，使得用戶的使用時長翻了至少一倍。這也符合周亞輝的方法論，即一個產品的價值，取決於用戶量乘以用戶時長。

同時，Opera增加了信息流廣告，商業模式從原來的導航、搜索引擎分成、軟體預裝等，延伸到廣告變現等領域。Opera在財務上迅速扭虧為盈。

2018年1月，Opera繼續推出了獨立應用Opera News app，就是類似國內的今日頭條，為用戶做個性化內容推薦。截止2018年一季度，訪問Opera News月活用戶達到了9020萬，比2017年同期的910萬增長了891.2%，用戶每日使用Opera瀏覽器的平均時長進一步增加，接近32分鐘。

「依託瀏覽器大的流量入口，向其他的超級app切，形成產品矩陣，同時進入到一些盈利能力比較強的領域。」而Opera的路徑也很清晰，繼續在核心用戶量大的區域，沿著「7個生意」的脈絡去生根。

閃電戰和持久戰

一場戰爭考驗的是戰略、戰術和執行。

在周亞輝看來，商業戰爭就兩種戰術，一種是閃電戰，一種是持久戰。閃電戰就像抖音打快手，不惜一切代價，趕快佔領高地。

在做Opera的時候，團隊配製四百人，哪些是閃電部隊，哪些是持久戰的部隊，周亞輝都想的很透，這是會用人。

基本上中國團隊就是打閃電戰的，在非洲做Opera news，一年做到3000萬的MAU；歐洲團隊更適合持久戰，就去應對Firefox、IE、Chrome這些對手，在一個份額相對穩定的市場，不停打勝仗，每年搶1%、2%的市場份額。

而從十年來看，周亞輝認為Opera的整個階段的發展，也會是一場「持久戰」，因為Opera紮根的地方，用戶量巨大，但短期商業化能力差，需要長期耕耘。對此，他的心態放得很平穩。

「中國出海，想在主流的大生意裡面做，一定要想清楚，你要出去種糧食，但不是去找金礦。因為美國、歐洲這些地區的金礦，都牢牢地被巨頭把控。你往窮的地方走，是沒有金礦的，那個地方只有種糧食，十年之後才能長出糧出來，那你一定不能投機。」

周亞輝心裡很清楚，國內互聯網的快速打法很容易讓公司入不敷出，只有成本降到極低，才能在海外慢慢種糧食，等待收割。而因為Opera自己控制住了用戶量和用戶時長，生長出來的糧食也是別人搶不走的。

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