消費升級來了，茶飲也變了

2015年，對繆欽來說是開心的一年。這個從麥當勞辭職又在金錢豹待過一段時間的男人，一直在兜兜轉轉之間尋找屬於自己的一條賽道。在跑過一個彎道口時，他停了下來，因為這裡有一個人向他揮手。這個人不是別人，正是風頭正盛的大佬劉強東。之後，他們相談甚歡，一拍即合覺得可以一起做點事。於是，劉強東豪爽地砸了5億人民幣，繆欽的因味茶開張了。

於此同時，有一個廣東小伙卻不是很開心，每天煩得要死。看著自己「皇茶」店的商標在被不同的人冒用，很惱火卻無可奈何。一咬牙，在2016年把這個已經4年了的商標直接換成喜茶，準備喜氣洋洋的大幹一番。

似乎真是這個喜字給這個小伙帶來了好兆頭，2016年8月份的時候，他的喜茶拿了IDG資本和何伯權個人共同投資的超1億元人民幣。從此，這個小伙開始他的傳奇之旅。同時，他也讓人們記住了他的名字——聶雲宸。

那時，明晃晃的真金白銀砸進了茶飲市場，一些睡得迷迷糊糊的人被驚醒了。人們沒想到一杯茶「混合茶」能拿這麼多錢，那別人可以拿，自己為什麼不能拿？於是，同年10月份的樂樂茶以一款「臟臟包」出場了。並開啟了「吃包排長隊、拍照朋友圈」的風景線。

那時的樂樂茶很聰明，知道用茶去和市場上一些玩家去拼，是活不下去的。只能另闢蹊徑拿軟歐包+茶飲這個組合去拼市場，這樣才能玩得轉。

彼時，剛把這幾家產品嘗完的彭心若有所思，漫無目的走到了星巴克附近，看著周圍的人來人往，自言自語：「做產品是沒有競爭力的，要做就做女性的一種生活方式，這才有價值。」於是，2017年天圖資本的天使輪融資從天而降，奈雪の茶以與眾不同的方式展現在廣大的女同胞面前。奈雪の茶火了。

同年9月，河南的一個團隊對這些前輩「看過來、看過去」，顯得很焦急。因為這些前輩把自己想乾的事情都幹了，選別的賽道，資金不允許；想再等等，可後面跟得又是那麼緊；這該怎麼玩？

人生就是這樣，在你不知道怎麼辦的時候，總會有一絲光出現。抖音的爆火，讓他們想到了」一杯可以占卜的茶「這樣的好創意，結果是帶來了2000萬人民幣的融資。此後，答案茶開始以與眾不同的「占卜模式」搶佔市場。

至此，茶飲市場火了，大大小小的茶飲品牌開始出現在街道的喧鬧處。深挖茶飲背後爆火的原因時，有一個大「背景」和本地屬性比較有意思，引起了筆者的興趣。

消費升級

這個「大背景」就是消費升級。關於消費升級的內容，大家看了很多，每個人都會有自己的理解。不管是新中產為美好生活品質的付費，還是商品的物超所值感，其本質都離不開把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴這個核心點。簡而言之，便宜和心裡預期價位相比，只能更低或者說可以接受。比如說，消費者本來要在飲食上花費25%的開銷，但現在只花19%，消費的品質與體驗卻非常好。

本地屬性

以上是從商品的角度去看消費升級，而從大的市場環境下去看，通過峰瑞資本最近給出的一個案例；七八十年代的日本本土企業和當時的宜家去搶佔市場，結果以宜家的失敗而退出市場作為勝利的案例很值得去思考本地屬性的商業價值。

文中指出，宜家在日本失敗的核心原因在於：「日本家居行業有很強的本地屬性。」

從銷售的渠道分析，日本大多數傢具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。反觀宜得利（日本的本土企業）在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000 平米。而宜家在歐美地區會開設幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就佔據宜家約 10% 的銷售額。

而宜家以大賣場為主的銷售渠道形態歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態，於是給競爭對手宜得利留下突破口。

此外，從供應鏈管理、生產效率分析，日本傢具公司的生產成本遠遠低于海外公司。曾經，日本傳統手工生產模式和宜家在供應鏈管理上有差距，但日本傢具公司借鑒宜家管理供應鏈的方式，降低成本，贏得價格優勢。

從產品風格分析，宜家和宜得利雖然同屬於簡約風格，但北歐簡約風格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。

不知道大家發現沒有，這個案例和現階段的消費市場有一個共性點：「消費升級下的本地屬性特彆強。」

想想現階段的茶飲品類不就是這樣嗎？不論是喜茶還是奈雪の茶都在對標星巴克，而星巴克最近也在將不屬於自己的核心業務——茶飲業務不斷剝離，淺層原因停留在業務的聚焦，深層次原因還是因為大環境下的競爭激烈，消費者多樣性的選擇，促使星巴克放棄自己不擅長的業務。從而進一步引爆了本地茶飲品牌的瘋狂崛起。

但筆者想說，類似的發展過程，在日本卻已經出現過了。

茶飲市場的「窗口期」

在日本，流行飲料經歷了從碳酸——咖啡——茶飲料的發展過程。

1970 年代，流行碳酸飲料。1980 年代，日本經濟騰飛，西方文化進入，自動售貨機的膨脹式擴張帶來了便利的銷售渠道，咖啡飲料成為主流飲品。

進入 1990 年代，茶飲料市場快速增長。這得益於罐裝和瓶裝綠茶技術的成熟，以及消費者對健康和清淡的看重。

2000 年之後，日本飲料市場整體規模趨於穩定，茶飲料市場在 2005 年達到 9313 億日元的規模和 25.8% 的佔比，可與咖啡飲料市場（9551 億日元，26.4%）相媲美，其中綠茶飲料市場規模為 4470 億日元，佔整體的 12.4% 。

從上述發展歷程，就可以得出一個結論：「茶飲市場爆發是時間問題，一些大品牌誕生要經歷一個洗牌周期和技術方面的支持與推進的窗口期。」

但這個窗口期不會像互聯網風口期那麼短，一般就 3 到 6 個月。因為低門檻的因素，加上各種資本的狂轟濫炸，大家很清楚短時間內誰也不會一下子坐了頭把交椅，而這恰恰又和餐飲行業相通。

好比一條街道上的餐館，一家生意很旺，其餘的不怎麼樣；這不代表這一家就能絕對佔住這條街道上的「地利與人和」。如果出現了另外一家口味不一樣的或者說別樣的體驗風格，就會造成極大的分流。

可想而知，分流過後，就是慘烈的競爭。所以消費領域或者說茶飲市場的機會，拼的是5—10年的窗口期，也就是說，只有產品沉澱與品牌深入人心才能具備競爭的優勢。

在這方面，日本雖然已經走過消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，並保持高速增長，它們的發展上限非常之高。

後端供應鏈「支配」前端運營模式

既然是處於消費升級的窗口期，現階段的茶飲品牌能否走得更遠，前端所運營的模式和後端供應鏈便成了一個關鍵所在。

拿了5億人民幣的因味茶將新零售的思路融合在其中，所採取的運營模式是可見可售。直白地說，把自己的茶飲產品和各種茶具，通過在自己的商城、京東、天貓商城平台上進行售賣；而自己店中的各類桌椅、茶具等陳列和器具，只要顧客看上了掃碼就可以直接買走。不得不承認新零售好是好，可是要實現線上+線下商品的同質與同價還是有點難度。畢竟是大平台乾的事，小規模的運作即使有零售平台的資本加持，但放到自身供應鏈和零售渠道依然是一個不小的難題。

依據對千禧一代的深刻理解，提供有新鮮水果和鮮茶調製的飲品且價格又比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低的茶飲品牌——喜茶；自從成立一舉成了明星爆品後，動作也是不斷。先上線小程序加強到店消費的客流，而後又將自己的供應鏈進行信息化升級，也是為了自己能在後期競爭中保持充分優勢。

而與喜茶客單價相似的樂樂茶在市場上拚鬥時，採取的是雙重產品的路線。樂樂茶用一款臟臟包讓人們認識了它，採用「鮮果乳酪茶+軟歐包」的產品模式，雖然在消費者的記憶中有了一定的辨識度，但產品成本和疊加的人工成本卻是一個比較大的問題，隨之而來的就是供應鏈方面庫存問題，如果各項成本不能有效均衡，短期之內建立的的優勢可能會變成劣勢。關於樂樂茶存在的問題，已經有許多的內容了。這裡不做過多贅述。

受關注較多的不只是喜茶，還有一家奈雪の茶。同樣，拆解奈雪の茶的模式文章不計其數。在近期的公開言論中，創始人直言自身利潤率比較低，整個公司目前沒有利潤。不難看出，相同的策略和產品迭代節奏讓這幾家都擠到了一塊兒。誰能率先跑出來，就要看誰的供應鏈優勢比較強與產品創新更受消費者喜歡了。

今年兩個月的時間裡，跑出249家加盟的答案茶，利用獨有的「占卜」模式，讓人們紛紛為之側目。這次的重心卻不是茶，社交反而成為了關鍵點。

截止目前，答案茶團隊經過不斷升級前端模式，在3.0的版本有了答案庫和玩法庫；著重向一體化的平台運營模式邁進。通過ERP系統進行商戶和用戶運營管理，通過新社交實現內容UGC化，並將推出基於占卜和星座的周邊垂直商城。

只是這種新營銷+新工具的方式，如果沒有供應鏈的維繫，最終只會變成從頭到尾的營銷。這樣的前端模式很難長遠。

兆星在分析這幾家最近比較火的茶飲品牌前端模式後，發現所有問題的核心點都指向了後端供應鏈。而在後端供應鏈中，庫存恰恰是現在運營環節中最重要的問題。

因為庫存在整個供應鏈起著重要的緩衝和調節作用，完善的庫存制度，可充分的利用資源，加快資金周轉，改進交付可靠性，縮短交付時間。提到這裡，不得不提星巴克建立的按庫存生產模式，既對品質有保證，同時降低了成本，可以說是一種高效的供應鏈模式。

但這種模式畢竟是階段性的運營方式。上文已經提到現在是消費升級的時期，按庫存生產的重難點是預測和庫存控制。如果沒有轉向以消費者為中心的運營匹配方式，後端依舊還是在按原有模式去優化供應鏈，最終可能要傷筋動骨。就像庫存積壓這個問題，直接就會造成資金的遲滯和損失。在錯綜複雜的競爭環境中，這是極為不利的。

畢竟，這是一個以消費者作為拉動式的消費市場，茶飲品牌誰也不會說誰能在短時間內引領一個潮流，因為，那是不存在的。

但必須承認，茶飲品牌規模化取得的成就，很容易被中間環節稀釋。因為供應商越多，物流的成本也會疊加而上，降本將會是優化供應鏈長期性的問題。

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