銀行網路金融的七重發展困局
文 /金腰子（九卦金融圈專欄作者），來源：腰腰金融，本文是作者授權九卦金融圈發布，轉載請註明來源。
創新如同升級打怪，越是到創新落地的邊界，怪物的等級越高，贏取戰鬥的難度越大。
而銀行尤其大型銀行在網路金融方面的創新難度，如同碰上頂級開了掛的BOSS，我們今天簡單梳理一下銀行網路金融的七重發展困局，以及一些我們容易忽略的問題。
第一重
客戶認知的錯位
客戶是誰，這個問題其實一直存在，但是似乎一直沒有一個很好的解答。
提問
是高凈值客戶嗎？
那麼究竟誰是高凈值客戶，而我們又怎麼知道他是個高凈值客戶？
我們又如何觸及那些我們不知道是不是高凈值的高凈值客戶？
對客戶認知的錯位源於客戶洞察能力的喪失，而「客戶」洞察能力在現今更多的是通過「用戶」的行為數據分析獲得。
那麼用戶又是誰？
這個「用」是什麼概念？
是「某個服務」的應用嗎？
用的是什麼服務？
是自建服務還是聯運服務？
是金融服務還是非金融服務？
用戶的定義是面向銀行存量客戶？
還是那些新的潛在客戶？
轉化成為的客戶該如何定義？
是基於負債業務收入？資產業務收入？
還是中間業務收入？
以及在客戶的認知中，是把員工當做員工，還是當做優質的種子用戶資源？
這些問題的合理解答，應該是網路金融業務發展的首要一步。
因為對客戶的認知與洞察，是所有產品、業務、市場策略的設計原點，不同的用戶分類及分析，決定了業務（客戶轉化方法）的千差萬別。但是似乎這種認知錯位一直存在。
第二重
獲客模式的拖累
我們說銀行是一個古老的行業，它的傳統獲客模式沿襲了很多年，從線下而來，以線下為交互起點，直到互聯網高速發展的今天，銀行的多數存量客戶，仍然是優先通過線下渠道獲取的。
因此多數銀行在網路金融業務的客戶，與傳統電子銀行客戶是高度重合的。也就造成了自己切自己蛋糕，造成存量損耗，形成內部矛盾。
因而如何面對「線下陣地」渠道以外的客戶，以及如何獲取他們，這在銀行網路金融創新發展中是需要研究的。
如何定義獲客渠道的價值，選擇什麼樣的渠道獲得新的客戶？是自建渠道還是合營渠道？是以金融服務獲客，還是以高頻非金融服務獲客？是優先獲得流量用戶還是優先獲得交易客戶？是搞個新平台放到應用市場上搞廣告的新增獲客能力強，還是傳統平台讓員工玩命推廣的新增獲客能力強？
在獲客渠道的認知中，什麼樣的渠道場景對金融業務轉化效率最高？什麼樣的場景具備拓展能力？如何保持與獲客渠道的關係以確保獲客方面的中長期壁壘？從短期、中期、長期來看，是自建渠道效率更高還是合作渠道效率更高？
獲客的商業模式是什麼，銀行從獲客的模式中的收益是什麼？
這些問題是在獲客模式中應該重點得到解答的，但是目前看起來，多數的答案都顯得混沌。
第三重
留客運營的缺失
說到運營，最先想到的就是補貼活動。銀行下了狠心，也可以給出大量的補貼，雖然數量金額不及互聯網那麼瘋狂，但仍然具備誘人的能力。但是補貼是否能夠帶來用戶的粘性，成為了很多銀行運營上的未知領域。
高額補貼是為了獲新的，中小額補貼是為了刺激活躍的，但是歸根結底，刺激是一時的，用戶來了以後，是否能長期留存，則考驗的是產品的設計。否則撒出去的錢，和潑出去的水有什麼區別。
從視覺上的感官，到體驗上的閉環，高活躍平台案例中，優秀的運營在其中功不可沒。
這裡所說的運營不是客服，也不是管管黑白名單，刪刪帖，預預警，也不是交易監測差錯處理，而是實實在在的以活躍、留存等KPI為考核的用戶運營。
什麼時候開展補貼？
開展什麼形式的補貼？
補貼的體驗流程如何設計？
陌生的用戶來了如何保留？
因為補貼來的用戶如何留存？
低頻用戶如何刺激活躍？
用戶行為數據如何應用？
每個頁面和功能的數據情況是否有統計？
如何通過內容運營？如何通過事件運營？
如何通過線下活動運營？
這些問題，在互聯網運營中都是極其基礎的問題，但在銀行網路金融的體系中，卻顯得非常薄弱。
第四重
升維戰略的忽視
銀行的身份決定了銀行在歷史業務中，幾乎一直缺乏平台化的考量，多數銀行心中的平台是指的客戶操作層面的平台，而不是真正業務規劃層面的平台。平台化的思維，決定了在與互聯網的合作競爭中，如何取得戰略優勢。
維度，是互聯網非常關注的戰略資源，誰的維度更高，誰就具備指定低維度規則的能力，但是維度的選擇，需要放開視野，需要具備包容的胸懷。
什麼都自己做是不現實的，有人負責唱戲，有人負責搭檯子，這是不一樣的經營模式，這也是平台化思維中，銀行與互聯網企業最大的區別，也因此，在互聯網合作中，通常是話不投機，同床異夢。
因此銀行的網路金融業務，是為了銀行自身服務還是搭載平台，取決於如何定義自身「網路金融」的維度。
從各家銀行面對網路金融的維度定義來看，這些維度似乎都不理想，越大，金融產品線越豐富的銀行，這種維度的預期就越低。
第五重
配套機制的模糊
上面說的網路金融幾乎都是對存量業務的突破，如果說網路金融是為存量業務服務的，那網路金融的邊界空間就非常狹小了，對網路金融的定義也過於狹隘了。突破邊界空間才能激活網路金融的能力與價值。
而突破就需要創新，創新就需要機制。這種機制是在不嚴重損害存量業務的情況下設定的。
為什麼說是不嚴重損害呢？凡是創新都有機會成本，對存量的影響也是機會成本的一部分，只要投入產出比合理，適度的影響本應是該接受的。
那麼創新業務，到底可容忍的機會成本是多少？
應該如何用風險控制的手段去分配這些機會成本？
創新的授權機制是什麼樣的？
新增資源的分配機制是什麼樣的？
資源的淘汰及循環機制是什麼樣的？
總分支機構的協作機制是什麼樣的？
這些問題的答案是在一個創新發展機制中不可或缺的，哪怕是一種試點型的機制，這些問題也都不該成為黑洞。
第六重
組織架構的掣肘
我們說成功的產品來源於優秀的業務設計規劃，優秀的設計規劃來源於穩健高效的管理。那麼管理就成為了業務和組織機器運作的基礎。
所以組織結構的設計，是否滿足了業務發展的需要，這就是一個需要重點論證的內容。
主流上有按照職能做主要劃分的，有按照行業場景做主要劃分的，有按照產品做主要劃分的，當然每種劃分都取決於組織特性，包括了人力資源的構成及流動管理機制，現有業務與未來規劃業務的銜接關係，業務職能協作及資源統籌調配，業務擴展的組織空間等等。
而在不同的業務階段，組織結構的側重也普遍是不同的。
例如業務初級階段普遍以職能性分工設計組織架構，有市場部門，銷售部門，運營部門，開發部門，風控部門等等，每個部門有明確的職能考核目標。
業務穩定期，主要以行業場景劃分深挖垂直領域價值，這時候組織普遍將部分部門優化為偏近行業的分工結構。
例如某團的王老闆說過「四縱四橫」的互聯網行業理論。
四縱四橫
四縱：
信息、溝通、娛樂、商務。
四橫：
SNS社交，移動互聯網，可穿戴設備（含物聯網）。
細節不贅述。
在碎片化的複雜發展期，多產品孵化及並行發展期以產品劃分，有A產品事業部，B產品事業部，C產品事業部，通過再成長後，發展合併形成A事業群，B事業群，C事業群，去控制各個核心場景的穩定。
所以組織架構與業務的適配，是一網路金融業務發展的基石，各家銀行各有自身特點，效率如何自有判斷。
第七重
勇氣擔當的不足
最後一重，也就是關於人的判斷了。
一個人，幾個人，幾十人，上百人，成千上萬人的決策體現在了組織的所有行為事件中。
因此面對阻礙如何應對？
面對矛盾如何應對？
面對多個人的矛盾如何應對？
面對內部矛盾和外部矛盾分別如何應對？
是否敢於試錯以及是否願意試錯？
如何凝聚力量，如何拆解問題？
這些看似是方法的問題，更多是內心勇氣擔當的問題。
如何定義自己的職業，如何定義自己的崗位，如何定義自己職業生涯的訴求，如何定義個體及團隊的價值，如何面對痛苦以及如何享受成果，也都在這個勇氣與擔當的範疇中。
人的因素決定了組織是否積極健康，是否具備強大的凝聚力戰鬥力。
銀行的制度特點決定了這是一個很難突破的點，且人越多，體量越大，歷史越悠久的銀行，難度越高，所以位列最後。
網路金融的創新，既有金融產品的創新，又有渠道的創新，也有交互運營的創新。
（文章中的圖片均來源網路）
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