當沃爾瑪走下神壇，為何是亞馬遜取代了它的位置？

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越來越多的大型實體零售商正難以避免地面臨一個艱難的適應期：要麼無奈接受時下的慘淡業績，要麼做好準備迎接銷售額的繼續萎縮。隨著「大數據軍備競賽」與定價演算法的廣泛應用，線上購物平台與實體商鋪的界限也越來越模糊。本文通過亞馬遜超越實體巨頭沃爾瑪的案例，向大家展示了新經濟的一個現實——大數據分析的崛起。本文摘選自《演算法的陷阱》

線上市場擁有的所有突出特性似乎在向我們傳遞這樣一個信號：市場競爭的加劇將改善民眾的生活。那麼，在其背後，又是什麼力量在驅動呢？

在本章中，我們將檢視自學習演算法與大數據分析如何使線上購物平台（如亞馬遜）超越了實體店「巨頭」（如沃爾瑪百貨有限公司），擁有更多競爭優勢。當前，這種劍拔弩張的競爭壓力正深刻改變著零售業的經營模式。越來越多的大型實體零售商正難以避免地面臨一個艱難的適應期：要麼無奈接受時下的慘淡業績，要麼做好準備迎接銷售額的繼續萎縮。隨著「大數據軍備競賽」與定價演算法的廣泛應用，線上購物平台與實體商鋪的界限也越來越模糊。

沃爾瑪 vs 亞馬遜

幾年前，在說起超級市場時，人們脫口而出的恐怕是同一個名字：沃爾瑪。它的上游供貨商都會承認一點 —— 沃爾瑪的力量非常強大，即便是沃爾瑪的採購經理也可以輕易地「成就或者毀掉你」。

在沃爾瑪瘋狂擴張的時代，它給地區性商業帶來的傷害不亞於一場地震。一旦沃爾瑪選擇在某地駐店，當地的小型商鋪往往只能繳械，貢獻出自己的銷售額，而主街的繁華就此凋零。正如《商業周刊》（BusinessWeek）在 2003 年刊登的一篇封面報道 ——《 沃爾瑪是否過於強大？》（Is Wal-Mart Too Powerful?）—— 所言，「當這個來自阿肯色州本頓維爾小鎮的商業巨人變得勢不可當時，它所能攪動的巨大聲浪將不可想像。小型零售商鋪、上游供貨商、工會組織、社會活動家、文化與政治進步人士對其態度更是五味雜陳」。

按照這篇報道的說法，如果有誰想要挫敗沃爾瑪進軍美國各大城市的擴張野心，那麼這簡直是要激化社會底層矛盾。2016 年1 月，沃爾瑪對外宣布將在全球關閉269 家店鋪，其中154 家在美國本土。沃爾瑪因何會業務收縮？顯然威脅並非來自人們的口誅筆伐，而是互聯網電商的節節高歌擊潰了它的擴張夢想。現如今，那些習慣光顧沃爾瑪的顧客在穿梭於一列列商品擺架時，會拿著手機搜索電商的手機客戶端，對相中的商品進行比價。不僅是在沃爾瑪，別的實體零售商也面臨同樣的境況。面對電商對實體店的深度衝擊，人們在實體店內消費的概率正在不斷下降。

為了在這場競爭中不致落敗，當前沃爾瑪正在努力搭建線上購物平台，迫使自己儘快適應人們消費習慣的轉變。就此，沃爾瑪的目標是要在實體商店與電子商務領域都能獨佔鰲頭。2015—2016年的兩年間，沃爾瑪計劃投入20 億美元的經費用於壯大其電子商務業務板塊。而2014 年，這筆特定開支還僅僅7 億美元。

當沃爾瑪開始走下神壇時，又是誰取代了它的位置呢？答案無疑是亞馬遜。根據一名華爾街投資分析師在2015 年做出的判斷，「接下來的歲月里，沃爾瑪再難具備那種能與亞馬遜一較高下的實力」。

2014 年，沃爾瑪的營業收入（4,860 億美元）尚且是亞馬遜（889億美元）的五倍有餘。但市場卻對沃爾瑪的驕人成績給出了截然不同的看法 —— 僅過了半年，亞馬遜的股票市值已令前者黯然失色，兩者之間的股票市值差距達到了700 億美元。不僅如此，亞馬遜的銷售額也在一路高歌猛進 —— 從2010 年的340 億美元、2011 年的480 億美元、2012 年的610 億美元、2013 年的740 億美元、2014年的889 億美元，再到2015 年的1,070 億美元。亞馬遜成為史上以最快速度突破1,000 億美元銷售大關的企業。

對已經掉隊的沃爾瑪來說，遺憾的是，它那為人稱道的運營效率實難為大數據分析與動態定價模型輸血。為了說明這種動態定價模型的重要性，以及它們對市場競爭的影響，下面我們會對亞馬遜的商業實踐與實體商鋪的做法做出比較。

亞馬遜的產品分類與倉儲規模要遠大於實體商鋪。

如今，有近百個門類、上百萬種商品在亞馬遜的網站上銷售。2014 年，亞馬遜賣出了20 億件商品。而今，它所賣出的書籍總數遠超任何一家實體書店。

在蘋果公司因為與圖書出版商合謀提高電子書價格而面臨一起反托拉斯訴訟時，這家公司發出了這樣的抱怨：為什麼我們就不能針對亞馬遜的定價策略做出點回擊。此外，2017 年，亞馬遜成為最大的線上服裝類商品零售商，就連Gap 這樣的美國國民品牌也在考慮將它們的產品擺到亞馬遜的超級貨架上。Gap 的CEO（首席執行官）曾對此表態，「如果說我們不曾考慮與亞馬遜合作，那才是一個錯誤」。

第二，隨著零售商貨架上的產品類別越來越豐富，手動調整價格的方式也將越發困難。

為了確定價格，人們需要處理海量的數據。如果說有人選擇手工操作，那麼即便是給所有門店裡的食品罐頭更換價格標籤這種簡單的行為，也將耗費一位工人數月的時間。然而，對亞馬遜而言，這些工作量根本不值一提。

在過往的交易記錄里，亞馬遜積累了數量相當可觀的用戶信息，它甚至可以隨時根據市場行情與消費者偏好調整網站上百萬種產品的價格。此前，一起意外的價格飛漲曾將亞馬遜「高超」的定價演算法暴露在了大眾視野之中：由彼得·勞倫斯（Peter Lawrence）撰寫的《蒼蠅的成長》（TheMaking of a Fly）在其價格高點時曾標價23,698,655.93 美元（還不包括3.99 美元的運費）。

拋開這個特例不談，亞馬遜在調整商品價格方面的確相當主動，它有時甚至會為了打擊競爭對手而在一天之中兩次調價。當然，如果不是定價演算法的迅速反應，亞馬遜很難及時將市場行情的變動反映到當前商品價格中。

拿酸奶冰激凌與冰沙機為例，根據CamelCamelCamel.com（一家專門追蹤亞馬遜商品價格的比價網站）的統計，由這兩樣東西組成的商品組合價格會在27.97 ~ 59.99 美元浮動。另外一些商品的價格浮動則更加誇張，一支女士腕錶價格甚至可能在幾天的時間內在原價115 美元的基礎上，直接打個對摺。

第三，當亞馬遜與其他電商將他們的定價策略推廣到所有商品門類時，不論對實體商鋪而言，還是對各大電商來說，為了確保自己不在這一輪營銷競賽中落敗，它們都會競相將定價演算法技術納入自己的信息技術支持部門，而亞馬遜在該領域的開拓可以看成「大數據軍備競賽」的縮影。

麥德羅納風險投資集團的投資經理斯科特·雅各布森（Scott Jacobson）在一份分析報告中寫道，「在我們當下這個時代，為了衝刺銷量，以亞馬遜為首的電商正在對商品價格與用戶體驗進行實時的調整。對那些僅在每周或每月才對價格進行重新審視的零售商來講，他們根本無法在這樣的競爭環境下偷得喘息之機。為了在業內守住一席之地，零售商迫切需要為自己裝備信息技術武器。計算機大師與他背後的團隊要做的工作就是確保讓他們的零售商客戶能夠與電商站在定價演算法比賽的同一道起跑線」。

正如雅各布森的報告中提及的那樣，在這場競賽中，亞馬遜並不孤單。作為計算機演算法軟體市場中的行業領袖，BoomerangCommerce（以下簡稱「Boomerang」）開發的定價演算法軟體可以每分鐘檢索 100 ~ 150 個數據點，並適時調整價格。「 在亞馬遜網站上出售的絕大多數商品都可以做到每隔15 分鐘調整一次價格，」Boomerang 的創始人說道，「對一般的零售商來說，他們售賣的商品種類遠不及亞馬遜豐富，因而大多只需要在1 ~ 3 個月的時間段里調整價格。」

Boomerang 的客戶之一、擁有國際影響力的辦公用品公司史泰博（Staples）因為有感於市場中動態調價的競爭壓力而投身其中 ——「 我們沒有別的選擇，商品的市價總是在變化」。促使零售商使用定價演算法的這份壓力開闢了他們之間競爭的另一塊戰場。在酒店預訂、交通出行、零售業、體育賽事、娛樂產業，定價演算法早已統領了這些行業的線上市場。

第四，線上零售商無法單純依靠開了一家網店而坐等銷量暴漲。

數據，特別是掌握相當規模的數據才是成功的關鍵。這些線上平台公司會收集大量涵蓋人們生活方方面面的個人信息數據。這些數據就是價值所在。對這些線上平台的操控者來說，具備控制並迅速分析這些個人數據的能力將給他們帶來顯著的競爭優勢。

有一種說法，亞馬遜售賣圖書產品的初衷就是收集那些生活富足、受教育程度較高的精英人士的個人信息。 此外，通過不斷地測試與研究，演算法模型已經找到了在不同維度的衡量標準下，特定人群的消費模式當前，亞馬遜掌握的用戶數據數量要遠遠超過其他零售商的數據儲備。海量用戶數據支持著亞馬遜進行各種營銷實驗，而它所能提供的商品的價格水平也將在動態調整中更加貼合不同消費者的消費偏好。在可以預見的未來，線上商品價格調整的頻率將增加，而產品推薦頁面也將改造成更好迎合不同消費者個人喜好的個性化樣式。

至於價格優化更是不言而喻。

第五，隨著計算機演算法軟體市場的蓬勃發展，亞馬遜演算法的競爭對手已不再是實體店裡手工調整價格的櫃員，它們要超越的是其他同類型定價演算法。

一家目前已獲得兩億美元融資的電子商務網站Jet.com 聲稱，自己網站上商品的價格要比亞馬遜還低10%~15%。當整個行業的企業都採用演算法來確定商品售價時，通過不斷學習，

演算法能更好地預測並回應對方演算法的行動。

為了能在競爭中戰勝亞馬遜的演算法軟體，Boomerang 為它的零售商客戶提供了一個「價格動態優化軟體」。從分析客戶自身與競爭對手的銷售數據入手，這個軟體使用了Boomerang 獨家擁有的專利演算法。融合了精妙博弈論與投資組合理論模型的專利演算法正是Boomerang 謀求致勝的神秘武器，它可以在數據的支持下計算出客戶想要了解的各種營銷方案的反饋結果。

線上購物的一些缺陷正在得到改進。對部分消費者來說，他們很享受那種在商場血拚後立即拿到「戰利品」的購物體驗。為了迎合這類消費者的需求，線上賣家正在不斷提升商品的發貨效率。如果你交納一定年費成為亞馬遜會員，那麼就可以享受亞馬遜Prime 服務（包括免郵與優先送達服務）。倘若你還肯再額外多付運費，那麼有些商品甚至可以在下單後的一兩個小時內送達。得益於高效的物流鏈條，那些想要節約採購時間的人們大可在網上購買生鮮食品。可以說，線上購物商城已經可以滿足我們日常生活的所有需求。 除了物流的提速，有些電商還選擇開設實體店鋪，以便更好地配合線上營銷策略。

作者簡介

阿里爾?扎拉奇 (Ariel Ezrachi)，牛津大學競爭法教授，牛津大學競爭法與政策中心主任。

莫里斯 E. 斯圖克 (Maurice E. Stucke)，田納西大學終身法學教授、The Konkurrenz Group諮詢公司聯合創始人。

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