如何成為一個具有業務大腦的HR？
HR或許是這個地球上最忙碌的一個物種了。
每天樓上樓下各個部門跑的；經常加班加點，活永遠干不完的，是HR。常常受委屈，最容易成為背鍋俠的，也是HR。被大家埋怨做得不到位的，還是HR。
一 HR的困惑和挑戰
但關起門來，HR也有一肚子的困惑，業務的有些聲音，並不是完全沒有道理。比如HR常常會碰到下面這幾種情況：
?公司的戰略都挺清楚的，可是HR怎麼支持落地？無從下手，真讓人著急。
?和業務部門的溝通總是溝而不通，到底問題出在哪裡？心裡越來越沒有底氣。
?我明明是按照業務部門的要求去招的人，怎麼就達不到要求？還總被業務埋怨。
?薪酬我們年年漲，績效體系和文化也在不斷完善，可員工還是不滿意，難道真是體系出了問題嗎？
想和業務部門建立順暢的溝通和合作，HR光有專業能力是不夠的，還得具備「業務大腦」。
為什麼這麼說呢？
二 HR需要「轉外眼」
以招聘為例，如果公司要招某一關鍵崗位——一位技術大咖
▼HR的思路通常是這樣的：
首先，業務部門有招人計劃，要招一位技術大咖；
第二，拿到計劃以後，要盤點應該從什麼渠道來招這個人；
第三，要跟業務部門把標準定好，確定好以後，開始招人，再到最後的錄用和上崗。
這是我們HR常規的一種人才供應思維。
那麼奇怪的事情發生了，業務部門的負責人，又是如何思考人才供應這個問題的呢？
▼業務領導的思考邏輯是這樣的：
首先，我們的業務處在一個什麼樣的環境裡面？如果現在處於藍海還好說，我們有優勢，如果處於紅海——大部分的企業是處於紅海，就必然會發生價格戰。
在這種情況下有兩種可能性，第一種是升級，第二種就是轉型。不管升級還是轉型，我們肯定要有具備新的技能的人才存在，才能夠支持這種升級或者轉型。
那麼我們的人才結構支不支撐？如果不支撐的話，該怎麼辦？如果支撐的話，我們怎麼能快速培養出內部人才，來擔當轉型或升級的業務發展要求？
在大多數的情況下，我們內部培養是來不及的，所以我們要儘可能地從市場上招熟手、招牛人。
這時候，業務才會找到HR，提出招人的需求，拿出激勵、薪酬方案等等，把人才吸引過來。
所以在HR看重招聘渠道、招聘流程、候選人背景、薪酬中位數等等這些的時候，我們是從內部需求出發，從內向外來看待這個問題的；而業務更關心的是市場環境如何，我需要什麼樣的人才幫助我從競爭中脫穎而出，是從外向內的視角。
如果HR僅僅從專業出發，他的招聘就容易陷入盲區，導致招不到合適的人。但如果HR能夠「轉外眼」，學會從業務的視角看問題，懂得跟業務去澄清需要什麼樣的候選人。
例如，滿足這個職位的人，來了要干成什麼事兒；要有哪些項目經驗；關鍵能力是什麼；是否需要強抗壓能力或合作精神；甚至從哪些對手公司可以挖到這樣的人——他的招聘成功率就會大大增加。
這就是我們講的具備「業務大腦」的HR。
三 構建「業務大腦」三步法
那麼，僅僅如此嗎？不是的，我們總結了HR構建「業務大腦」的三步法：
★第一，轉外眼
也就是轉變，從外部視角的眼光來看我們的人力資源。
★ 第二，建連接
建立跟業務部門的連接，因為我們的資源有限，時間有限，精力有限，我們要思考和業務部門最關鍵的連接點在哪裡？如何與業務主動建立連接，而不是被動應對？
不同的公司會用不同的方法去做這個連接，比如戰略地圖，平衡計分卡，OKR，MBO，等等。在光輝國際，我們常用的一個方法是戰略解碼。
★ 第三，搭機制
在跟業務部門有了很好的連接合作以後，我們怎麼能夠不斷的沉澱、積累，總結出來可以複製的體系和機制，不斷地使這種連接，也就是跟業務部門的溝通常態化，高效化？
在這裡，我們需要建立業務戰略和人才戰略的雙輪驅動機制，使得業務的戰略和人才的輸送互相支撐，構成組織統一有機的整體，從而推動企業快速的升級和轉型。
四 成為具備業務大腦的HR
最近，我梳理了這些年的實戰心得，把對HR和業務部門如何有效溝通變成了一門課，放在光輝國際在線微課：《如何構建HR的業務大腦》中。
這門課更多的是講實戰，例如：
HR應該如何支撐集團的戰略落地，做好關鍵崗位招聘需要的三張表？
戰略解碼如何幫助HR和業務部門建立關鍵連接？
業務戰略和人才戰略的雙輪驅動機制怎麼搭建？
……
這也是我認為自己講過的極好的一門課。
如果你有著和很多HR一樣的困惑，歡迎大家進入這門微課，看看我心目中具備「業務大腦」的HR應該如何做，也衷心希望大家在HR打怪升級的路上越走越好！
本文轉載HR喔，作者丁衛 Wendy 原光輝國際合伙人，如需轉載或引用請註明來源。
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