有這種組織能力才能贏了時代

我們認為，移動互聯時代更適合創造性工作的組織呈現，如下三種關鍵特徵：第一人才至上、第二網路組織、第三市場化機制。「市場化網路組織」：為騰訊帶出特種部隊的密鑰

我們認為打造市場化網路組織有四大基石，分別是業務團隊、共享平台、戰略夥伴及連接協調機制。對於不擅長領域的新策略，就是布局「朋友圈」和戰略夥伴深度合作，相互借力，強化整體生態共贏。

業務團隊：特種部隊

大公司在移動互聯網時代，遇到第一大挑戰，是速度慢，難以應對倍增的外部環境。假設研發部門有了關於一款新產品的極好想法，他首先需要自下而上搞定自己的上級，再通過上級搞定部門老大，然後再通過部門老大張產品、設計、市場等部門的老大，其他部門很可能會說：「這和我的KPI有什麼關係？」然後只有在CEO一聲令下才做。

大公司在移動互聯時代遇到的第二個大挑戰是路徑依賴導致創新困局，難以掌握顛覆創新的契機。

移動互聯時代的速度制勝、顛覆和被顛覆概率大增等特點，讓大塊頭組織難以有效應對，這樣的背景催生了小團隊的誕生。

這裡的業務團隊指的是負責企業核心自營業務的團隊，業務團隊應按照業務邏輯或行業特點進行分拆整合，並按照行業特性和發展周期(孵化、成長、成熟等）進行差異化管理。

業務團隊的三個特徵

我們認為高效運作的業務團隊有如下特徵

第一：可能虛擬也可能實體。

在敏捷開發的模式下，用戶需求將首先被分解為不同的特性，圍繞每個特性而形成小組，單個小組將橫跨多個智能角色（如產品、開發、測試等）相對獨立，目標清晰，對內注重團隊合作，對外注重結果交付，這種小團隊的方式可以很好調動責任心和主動性，可以更加敏捷的對結果負責。

第二：小而全的閉環

想像一下，如果一支特種部隊，事事都需要協調和彙報，必然戰死沙場。因此，在阿富汗戰爭中，美軍的特種部隊就是採取小團隊閉環的方式——三個人組成一個特種戰鬥小組，一個是戰鬥專家專門組織打仗，一個是通信專家，負責處理所有的信息，還有一個是武器專家，負責炸藥、導彈等。從而在不對內部儘可能獨立完成決策。

同樣，小團隊的業務功能要做到小而全，以減少跨部門協調對效率的損耗。通過閉環運作，做到使命必達，速度敏捷。例如，Netflix公司認為，除非為了目標和戰略合作，否則盡量減少跨職能會議；要相信團隊的戰術動作，無需預約或審批這樣團隊才能快速行動。

第三：兩個披薩原則

速度和創新不能靠打群架——人越多協調難度越大，官僚主義就會出現，靈活度就會降低；人越多，社會惰性就會出現。個人所付出的努力往往少於其單獨工作時的努力。因此，亞馬遜CEO貝索斯總結了一句話：如果兩個披薩都喂不飽的團隊，那就說明這個團隊過於龐大了。

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