不管什麼時候，團隊內部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，血流通暢無阻，營養方可四通八達，照顧每一個細胞所需，傳達大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的方案去應付手下千奇百怪的思維，同時還有他們無所不能的信息獲知手段。

無論任何時刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠誠的員工，都會向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個團隊建立一個通暢的溝通渠道，你將一無所知，被隔離在這些內幕之牆的外面。時間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在一個最關鍵的位置上，卻對手下正幹什麼缺乏了解。

這些人是否執行了我的意圖？——「執行力」是溝通的目標。

他們的工作效率怎麼樣？彼此有無真正的團結合作？——「協作性」是溝通的產品。

有些人在鉤心鬥角嗎？——「團結度」是溝通的靈魂。

誰在圖謀我的位置？——「權力核」是溝通的基礎。

瞎子和聾子的部門老大，一定會耗用大量時間思考這些問題，有時還老想不通，心裡糾結，在雲里霧裡走不出來。當這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現時，怎麼去談團隊的共同目標？即便給你一個優質的團隊，你也會茫然失措，空有領袖之表，實無強者之魂。

團隊內部的溝通有四大原則，只要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團隊領袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競爭一個部門經理的野心是否恰當。

第一原則：團隊思維

總的來說，團隊像一個人的大腦，它的整體思維是統一的，在做一項決策時，不存在多數戰勝少數或少數超越多數的情況。這是最完美的境界，雖然執行的過程中並不現實，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業，它們在具體的溝通和決策中，總在儘可能尊重每一個人的意見，以達成團隊思維的統一。

谷歌在招聘時有一個很著名的環節，應聘的人必須經過四五名資深工程師的面試，最後大家開會討論決定是否錄用，在這個過程中只要有一個人反對，應聘者就不能通過。李開復在參與招聘時親身經歷了一件事，有一個人贏得了幾乎所有考官的青睞，但還是有一名考官認為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點，對於錄用他持堅決反對的態度。

為此，大家爭論了很長時間，儘管李開複本人也非常欣賞這名年輕人，但他並沒有拍板說一定要錄用。大家討論的結果是，讓這位表態反對的考官再去面試一次這位應聘者，專門就他所擔心的缺點進行談話，看看他有沒有將缺點改掉的可能性。

9個人同意，只有1個人反對，並不意味著多數就要戰勝少數。這就是團隊思維在溝通中的體現。任何決策都將徵求每一名團隊成員的意見和他的最終同意，否則就不能得以執行。

為什麼會出現這種情況？你可能覺得，作為部門的主管，儘管會傷害到一些人的利益，但為了公平起見，某種決定也應強勢做出，說一不二，不容置疑。顯然，部門的一把手有這樣的權力，可是，如果我們能讓部門的所有人都自動達成一致的思維，全體主動要求貫徹你的決定，豈不更好？這是團隊內部溝通中非常重要的第一原則：強勢的干預以達成某種結果，並不是最佳選擇，統一協調思維，共用一個大腦思考和決定，才是最優的結果，哪怕反對者只是一個微足不道的人，也要以團隊的關懷去理性說服，避免出現裂痕。

第二原則：團隊語言

什麼叫作團隊語言？直白地說，在一個團隊中，對於人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時候，它們起到的作用恰恰最大，比個性飛揚的語言更能解決實際問題，特別是一些隱藏著矛盾和衝突的問題。

團隊溝通的第二原則：不管你想表達什麼樣的觀點，都要使用團隊其他成員能接受的語言，不能唯我獨尊，鋒芒畢露，伸出刀子來就想扎人。團隊中的人，性格各異，利益牽涉不清，不可能永遠沒有衝突或矛盾，各懷鬼胎是一定的。但這不意味著你要把責任講到明面上，放到台前來，不是他死就是你亡，而應以團隊化的溝通方式進行解決，照顧每個人的感受。

鋒芒畢露，個性獨顯，責任外推，結果只能是你被孤立，不會有人買你的賬，哪怕你在這家公司有很強大的背景，結局也不會太美妙。

大家都表示認同。在團隊溝通中，說話時過分地「自以為是」是一個人最大的絆腳石。不但妨礙了這個人自身的進步，使他看不清自身問題，不能揚長避短，而且還限制了團隊現在及將來的協作與發展。團隊的管理者如果在這方面犯有錯誤，那就叫作「剛愎自用」，說話不加以注意，傷人傷己；不使用一種大家都遵守的團隊語言，隨和平等溝通，這個團隊基本就完蛋了。

我們經常看到，一些講話做事特立獨行的強勢領導者，雖然暫時可以帶領一支團隊獲得優秀的成績，但是時間往往不長，就會迅速遇到瓶頸，使得自己的手下作鳥獸散。這樣的管理者，常可以育人，卻留不住人，空為他人做嫁衣。

第三原則：團隊文化即團隊Logo

不管是優秀的還是糟糕的團隊，都會存在明顯的獨屬於它的Logo：一種類似於產品商標的團隊符號。不管是工作方式、目標，還是在溝通中的表現，它都像一部經典電影的片頭標誌，醒目閃亮。

用管理學專家、我的朋友威廉·史密斯的話說，團隊Logo近似於人的臉譜，亦是一支團隊之所以區分於其他組織的DNA密碼，這裡有多數成員和諧共融的團隊文化，絞殺並融合另類。

在團隊Logo較為突出的部門或公司環境中工作的少數另類成員，他們的遭遇一般會比較「悲慘」。不能適應和融入團隊的文化，就會被排斥在團隊的邊緣。

當一個人在團隊中處於這種位置時，他的溝通就遇到了麻煩。管理者不能輕易忽視這種現象——如果你冷落這一現象，團隊早晚出現裂痕。在同一團隊「臉譜」下的平等交流，制定和建設使每一類成員受益的團隊文化，是合格管理者的任務。

第四原則：團隊協調

在團隊框架內的利益協調機制，對於一家公司和一個部門來說都極為重要。溝通無疑是最為主要的工具，任何一個成員，做好自己能做到的，並在自己的事做完以後，積極地協助他人的工作；在遇到困難時，知道如何向他人請教，這就是最基本的團隊協調能力。

「協調」體現了團隊的團結、互助和凝聚力，但它並不是一朝一夕就能做好的事情。有時我們發現，團隊的頭兒是一個大好人，非常注意協調下屬的利益與工作的分配互助。人們提起他，總會由衷地贊一聲：「他真是一個好領導。」他的團隊業績卻異常糟糕，各自為戰，私心戰勝公心，難以控制；還有些老闆，他們本身是具有很強人格魅力的人，優秀、善良、有野心、有著極佳的品質，但他的公司不久卻垮了。這是團隊管理的一大死結，也是他們所想不通的。

原因是什麼？最主要的是他們對於團隊協調的認知錯誤。管理者的協調能力，首先表現在對於工作的分配和獎懲，其次才是做調解下屬利益的「馬大姐」。工作不是讓你來發揚愛心和善心的地方，主次顛倒的結果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業。

凡是協調工作做得好的團隊，除了一號管理者的作用之外，團隊的「二號人物」的價值更不可低估，他們在與下屬的溝通方面，具有「一號」不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且親切地關心下屬，當下屬在工作上遇到難點時，他們也可以想方設法協助妥善解決，為他們「擋駕」和排憂解難。這是部門的一號人物做不到的。

在西方公司的團隊管理中，大多數並沒有行政經理這一中式的職務，不過，多數團隊卻有專門管理公司行政事務、人事安排和員工考核培訓的人事經理，他們承擔著更重要的職責。在一個團隊中，人事經理就相當於二號人物，他負責建立公司的人事和利益分配製度，協助部門老大進行綜合管理，是名副其實的團隊潤滑劑。

所以，如果你今天接手了一個團隊，面臨著一堆工作，不知從何做起，我對你的建議不是找每一名員工挨個談話，而是先找負責人事的那個人，和他推心置腹。因為，只有他才能以最快的速度幫助你在這個團隊中起到效果最好的協調作用。

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