哪裡會出現下一個風口？——讀《大爆炸式創新》
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技術的快速增長使得如今的商業環境變得日新月異。即使對於很多商業巨頭來說，新技術的出現速度與新商業模式的發展速度之快，經常讓巨頭們在毫無察覺時就被搶佔了主流市場。我們可以發現，在當下的市場環境中，任何企業都可能憑藉更好、更廉價的產品一夜之間在市場上崛起，而且這種被稱為「大爆炸式創新」的現象不僅出現在中國，幾乎在全球都可以找到「大爆炸式創新」的身影。
這本由拉里·唐斯和保羅·紐恩斯所著的《大爆炸式創新》正是通過對全球範圍內大爆炸式創新的案例進行分析，梳理出了大爆炸式創新獨特的生命周期，以及面對大爆炸式創新，企業應該如何改造自身，創造自己的大爆炸式創新，並避免業內其他企業的大爆炸式創新給自己帶來致命的衝擊。
所謂大爆炸式創新，作者在書中將其定義為某種從誕生之時起，就比其競爭產業和服務質量更優、價格更低的創新。例如谷歌地圖的出現顛覆了導航市場，這種創新利用包括互聯網、雲計算和越來越強大且無所不在的計算機設備，能夠在破紀錄的短時間裡撼動成熟行業，甚至使其迅速被徹底摧毀。
其中指數科技（我理解為在相對較短的時間內價格會保持不變但是性能會一再翻番的技術進步，如因特爾公司創始人戈登摩爾所提的摩爾定律）是創新者推出其大爆炸式創新的平台。指數科技依靠無所不在的計算能力、雲服務、寬頻網路和互聯網接入來幫助其向商業產品和服務發展，而通過指數科技打造的產品，向質優價廉的方向發展的趨勢也會更加顯著。
大爆炸式創新特點
書中作者將大爆炸式創新的特點概括為「三無」：
無章可循的戰略——大爆炸式創新無需在低成本、溢價產品和定製服務三條「價值原則」中抉擇。由於發明創造的成本在下降，創新者可以從一開始就以較低的價格向幾乎所有戲份市場提供優質產品，吸引價值觀存在千差萬別的顧客們。在大爆炸式創新時代，組織內的三大主要成本源正在發生改變：一是開源創新，企業不在僅僅依靠內部的創新源，而是越來越多地使用包括社交媒體在內的信息服務來眾包創意工作，例如innoCentive網站進行的就是企業和企業之間的分享。二是迅速協作研發，企業可以輕鬆快速地組建虛擬的臨時性研究團隊，並帶來豐碩的成果，例如孵化了Airbnb的Y Combinator。三是眾籌，指數科技的影響下，為創新籌措資金的成本也變得更低，甚至出現了專業提供籌資服務的新型平台，例如Kickstarter。
無法控制的增長——大數據的出現不僅能幫助企業進行更加精準的營銷，它對於消費者來說也同樣重要。由消費者創造和分享的大數據有效改善了產品和服務的信息源，帶動搜索信息的成本下降，消費者可以針對新產品和新服務輕鬆高效地搜索任何類型的信息，人們可以及時發現和採納成功的市場試驗，使得消費者在市場中佔據了更大的優勢，用戶變成市場的推動者。指數科技使得以往高昂的交易成本消失，曾經因為昂貴指而體量小的交易市場急劇增加，帶動經濟活動呈現爆炸式的增長，私人之間也能夠安全且高效地進行生意往來，這也是現在的共享經濟或P2P經濟背後的原理。
早期市場由於信息的不對稱性，生產者可以針對早期的版本收取溢價（即早期嘗鮮者稅），但是指數科技使得產品和服務的生命周期縮短，尋找早期嘗鮮者已經不再具有真正的意義。因此大爆炸式創新只有兩種買家，試用者和其他所有人，每個顧客都是早期嘗鮮者。
無可阻擋的發展——正如twitter的突然成功所驗證，大爆炸式創新誕生於低成本的快速實驗，且這些實驗就是在隨處可見的科技平台和現有的基礎設施上進行的，實驗的參與者通常就是市場中的真實用戶。指數科技導致標準零部件激增，且這些零部件可以被輕鬆地組合在一起，並在市場中由真實的用戶進行直接測試，例如蘋果公司早期的零部件幾乎就全是照搬自雅達利公司。在未來，對零部件的生產的控制正變成一個新的競爭戰場。
大爆炸式創新的生命周期與傳統的鐘形曲線生命周期不同，分為四個階段，呈現出類似「鯊魚鰭」的形狀。
第一個「奇點」階段是一系列級別較低且通常毫不相干的試驗對製造元件的技術進行了不同的組合，此時市場相對平靜，容易讓企業產生市場是風平浪靜的錯覺。在這種狀態下，行業的新進入者藉助顛覆性的技術帶來壓力，但是此時仍是以失敗的試驗的形式出現，不過實際上它們也標誌著變革即將到來。
但當人們找到正確的技術組合方法並配以合適的商業模式，即第二個「大爆炸」階段時，成功會突然出現，且各細分市場的顧客們會快速地採用顛覆技術，市場滲透幾乎是在瞬間完成。舊行業內部出現爆炸，並快速形成新行業，只是這種新形式更加不穩定。
而後伴隨著顛覆技術到達市場飽和狀態，就進入第三個「大擠壓」階段，此時技術的採用速度開始下滑，創新開始逐漸增加，但發展速度較慢。在這個階段，無論是要抓住大爆炸式創新的機會還是想在大爆炸式創新帶來的混亂中求生存，企業必須掌握三點：早期預警系統，認真仔細的規劃以及敏捷地擴大或縮小經營規模的反應能力。
到最後第四個「熵」階段時，行業開始走向滅亡，剩餘的資產主要是無形，但這些資產會互相碰撞並製造新的奇點，為下一輪顛覆的到來做準備。
闡明大爆炸式創造的特徵與生命周期後，作者根據不同階段的特點提出了新舊企業可以用來創造和響應大爆炸式創新的12項原則。分別為：
「奇點」階段——1、找到直諫者；2、準確判斷進入市場的最佳時機；3、進行非隨機的隨機市場試驗。
「大爆炸」階段——1、成功應對災難性的成功；2、佔領贏者通吃的市場；3、創造子彈時間。
「大擠壓」階段——1、對市場飽和情況進行預測；2、在資產變成負債之前及時剝離；3、在領先市場時就率先退場；
「熵」階段——1、逃離自身的黑洞；2、成為其他產品的零部件；3、進去新的奇點。
對於企業而言，在「奇點」階段搶佔先機的形式有很多種，但是往往可能性最大的就是對顧客乃至供應商的供應鏈中現有的痛點進行清醒且誠實的評估，然後分析可以通過移動設備和雲服務對哪些現有的信息源進行協調和調整，消除多數痛點。此外，快速啟動市場試驗，讓真正的顧客參與其中也非常重要，大爆炸式創新強調與一系列新用戶協作，對於創業者來說，挑戰就在於要學會將研發工作從企業內部向外部轉移。這個階段的特點也是開發人員與早期用戶之間非常短暫的合作，且通常會採取虛擬的形式。
而許多大爆炸式創新未能在「大爆炸」階段充分發揮潛能，是因為其開發者只對常規增長進行了計劃，而沒能在市場突然垂直增長時對計劃做出快速調整。對此企業可以嘗試的方案是與第三方資源合作，通過臨時通知的方式將儘可能多的擴展需求外包出去，可以依靠虛擬供應鏈來找到平衡點。
在「大擠壓」階段，市場內部開始出現崩坍，這也是「鯊魚鰭」生命周期中最危險的一個階段。當消費者對新產品和新服務的採用和放棄都在突然之間發生時，公司就不能被過大的生產能力或過多的庫存綁住，是否懂得何時出售資產以及賣給誰，將決定企業會走向破產還是成就下一個顛覆，企業的最終目的應該是讓剩餘資產帶來的回報最大化。此外，懂得哪些資產可以保留到下一輪創新中使用也同樣重要。
最後，如果經歷了「大爆炸」的洗滌過程但仍然留了下來，這些企業可以面臨三個選擇：一、為遺留的客戶提供服務，但要對此時規模較小的市場進行謹慎的管理；二、搶在各種無法控制的外部力量之前，自行終止現在企業的生命，然後拿著剩下的一切在其他行業和生態系統中尋找新用途，成為新創新和新大爆炸式創新的零部件，同樣也可以創造比以前更多的利潤。三、最大膽的策略就是找到一個仍處於早期階段、市場上的試驗還未成功的大爆炸式創新的市場，重組企業，成為新興生態系統的一部分。
個中觀點的思考與理解
讀完整本書，我認為這本書可以概括為：企業不可能守著過去的成就坐吃山空，一定要時刻關注市場，關注用戶，提早做創新，快速驗證模式。由於交易成本的下降和市場信息的快速傳播，原來產品的生命期被大大壓縮，快速成功，快速飽和。因此無論是對於已經成為行業中巨頭的企業，還是對於想要進入新市場的初創企業，每一步都必須預判好趨勢，以搶先跳入下一次大爆炸。
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