便利店變形計：從單一形態向多種模式並存
作者：第三隻眼看零售
2018年這股便利店熱潮，主要體現在兩個方面。一是外延式擴張，資本驅動下，各大便利店加速奔跑。就在不久前，羅森在華東地區開出第1000家門店。零售專家顧國建對此評價稱，這是一個時代的結束和另一個時代的開始。
二是內涵式「變形」，包括全家、羅森、每一天、TODAY便利、美宜佳、好鄰居、24鮮等多家便利店品牌，先後在商品、業態、模式等方面展開變革，例如試水跨界經營、探索全新模式以及開發新的便利店經營形態等。
這種集中出現的便利店「變形潮」，體現出國內連鎖便利店逐漸從做大規模的初級階段，過渡到探索新模式的轉型期。
就拿連鎖便利店的盈利方向來說，它們不再局限於提升標準化管理能力，不斷進駐新市場，繼而擴大加盟體量。而是轉向後台發力，搭建可供第三方輸出的便利店解決方案服務平台。
原因是，實體零售行業劇變，類似於盒馬鮮生、到家平台等新零售物種出現，使跨界競爭成為常態。它們削減了便利店能夠為消費者提供「便利帶」和「近距離消費」等特性，而前者豐富的商品數，也使便利店在競爭中處於下風。
同時，便利店業態雖然相比較大賣場、標超等業態來說增勢明顯，但其銷售額增速放緩，來客數下降也是既定事實。據中國連鎖協會發布的便利店行業報告顯示，其2016年銷售額同比增長31%，而在2017年間該數據則下滑至23%。
即便是在發展較為成熟的日本便利店市場中，上述現象也有出現。這意味著便利店業態在發展過程中有著難以避免的拐點。據日本連鎖經營協會2018年1月22日公布的數據顯示，2017年日本八大便利店運營商銷售額連續三年負增長。截止至2017年12月，到店人數持續22個月下滑。
便利店經營者必須開始尋找新的流量來源，從而防止來客數下降，導致銷售下滑。綜合大多數便利店品牌的創新路徑來看，《第三隻眼看零售》認為，它們更像是將便利店升級為一個融合社區購物、辦公區消費、以及供應鏈需求等場景的流量入口，並在此基礎上重構業態定義，持續發掘盈利點。
好鄰居便利店總經理陶冶在《第三隻眼看零售》時表示，中國便利店會像日本一樣發達，但絕不是7-11、全家、羅森等單一模式走天下。毫無疑問，當前中國的便利店業態正在從沿襲傳統日系便利店的單一路徑，走向多元化發展。
資本、加盟商、消費者，便利店「變形」給誰看？
便利店轉型走向多元化，業界對此看法不一。有多年便利店從業經驗的上海交通大學客座教授林鑫認為，類似於「便利店+生鮮」、「便利店+烘焙」等跨界經營，長期來看應屬於宣傳噱頭，是企業為了在資本面前講好故事。
但南昌樂豆家、上海24鮮等便利店相關負責人則將其看作企業發展過程中的升級渠道，核心目的在於吸引潛在加盟者，或是擴充便利店服務場景，提升來客數與客單價。
所謂跨界經營，是便利店經營者擴充商品品類的外在體現。早在2012年，日本全家就曾經嘗試過「+藥店」、「+卡拉OK「、」+餐飲「等多種店型。
據媒體報道，這是全家為了能在與7-eleven、羅森兩大品牌競爭中突出重圍所做的新嘗試。回到國內便利店市場來看，「便利店+生鮮」、「便利店+烘焙」等基於相似購物場景中的業態組合，是多數經營者選擇的重點方向。例如羅森此前與鮮豐水果合作開店，TODAY便利在門店基礎上疊加「鮮烘焙」等業態。
那麼，企業進行業態創新是噱頭還是拓展新的增長點？區別或在於對新增業態的整體投入。
簡單來說，兩家企業在一兩家門店上進行跨界合作，就目前來看偏向獲取外界關注。林鑫告訴《第三隻眼看零售》，「例如引進外部生鮮供應商的做法，首先食品安全問題不易把控，其次難以大規模複製，基本可以判定為噱頭。」
但如果企業看好疊加業態的發展方向，並從供應鏈等底層設施開始搭建，則有可能在未來成為全新盈利點。以好鄰居為例，它被鮮生活收購後，將社區性門店全部改造為「便利店+生鮮店+線上化」模式。其改造兩月後的門店，日銷售額從2520元上升到10650元，單周購買兩次的人群比例從7%上升到12%。
「這種便利店+生鮮模式的重點應該是生鮮，比如說永輝生活在門店內引入自有B2B品牌彩食鮮，是業界看好該業態的重要原因。「某便利店高管分析稱。
其次，便利店變革也有升級商品模式、吸引潛在服務對象的意味。以傳統連鎖化便利店為例，其服務對象主要是以加盟者和消費者為主，但如果轉化為全方位開放的服務平台，就有可能從供應鏈、門店、大數據等多個層面拓展盈利模式。
美宜佳是上述操作的典型探路者。不久前，美宜佳宣布從B2B2C模式轉型為S2B2C模式，其中S是指供應鏈數字化平台，計劃以數據推動生產端滿足消費者的定製化需求；B是指門店智能經營平台，突出以數據指導門店實現千店千面的運營能力；C是指消費者精準服務平台，強調以數據推動千人千面的營銷服務能力。
如此一來，美宜佳自身可以從數據收集、數據分析、數據挖掘到最終決策，構建出便利店企業大數據時代下的決策閉環。在面對潛在合作者時，也可以向生產方、供應商、零售商、消費者以及第三方平台輸出解決方案。
此外，在觸達普通消費者時，便利店也在突破以往利用門店擴張的「重模式」，轉而尋找一種低成本擴張、更易滲入多個消費場景的經營形態。舉例來說，全家近期推出了「智能販賣機+變形貨架」組合模式，使其在實體門店周圍疊加。
從節流層面來看，三者通過共用物流體系與供應鏈系統，減少人力、物流成本和損耗。在開源方面，智能販賣機可以與會員互動，展示廣告信息，而變形貨架可深入到地鐵站、機場、社區辦公樓等多個營業面積較小的場景之中，以此提升坪效及運營效率。
從營業狀態到關閉的全家「變形貨架」。
升級為服務平台的流量入口，還是走上「小超市」回頭路？
便利店在轉型過程中疊加新模式，有一個關鍵點值得注意，即能否打破物理空間限制。這關係到便利店+業態，是應用互聯網思維，轉型為流量入口；還是機械疊加業態，陷入縮小版超市的尷尬境地。
所謂「物理空間」限制，是指便利店品牌在一套系統中，突破門店範圍，運用數據、服務等方面為消費者提供更多的消費場景。這時候，便利店相當於微信，多種附加業態相當於手游、外賣等插件。微信不是遊戲平台，卻可以成為手游的登錄口，在增加服務的同時獲取流量、扣點等收益。
舉例來說，家政保潔、預購食材等服務在傳統便利店場景中無法達成，但消費者可以通過便利店這一鏈接平台，選擇所需服務，就是一種帶動配套產業的便利店業態創新。
反之，則是一味做加法，最終可能將轉變為「縮小版超市」。這在到家平台拉近消費者購買路徑的情況下，將導致便利店與標超、大賣場等業態陷入無差別競爭。
為此，便利店在業態創新中應注意三個要點，其一是客流共享能否帶來銷售額增長，即兩種業態的可曾是否具有互補餘地，從而為便利店業態帶來新增客流。其二是能否做到短板互補、成本互減，從而提升經營效率。其三是創新後增加了哪些新的附加價值，否則對於顧客來說，感受不到新價值，待新鮮勁過去，就會立刻拋棄。
操作難度較大導致不少便利店「變形」淪為噱頭，也讓資本看待便利店創新的態度偏向冷靜。一位專註零售領域的投資人表示，「新業態試試很正常，不是什麼大不了的事。如果業績不好，也就沒有關注的必要。」
不過，從長遠發展來看，一些便利店操盤手表示為傳統便利店業態提供補充的跨行業經營值得肯定，區別在於孵化形式應該有所選擇。就拿全家孵化的「便利店+咖啡」來說，它瞄準10元至20元之間的中檔咖啡市場，在提升來客數方面效果顯著。據DT財經的數據顯示，2016年全家便利賣出超過1000萬杯咖啡，同比增長了140%。
但對於孵化新品牌，擴大覆蓋範圍來說，全家咖啡的適應性相對較弱。因為，外界大多隻知道7-eleven、全家經營咖啡，卻不很難記住其咖啡品牌。一旦使其獨立於門店存在，去拓展辦公室等封閉空間時，消費者可能會買一杯熟知的星巴克，卻不會被「湃客」咖啡（全家）吸引。
部分零售高管因此傾向於新創品牌，逐步鎖定消費者跨界消費需求。並以便利店為連接平台採集數據、打通系統，最終促成便利店模式「變形」。
《第三隻眼看零售》了解到，放棄開創新品牌實際上也是企業進行成本考核的側面體現。任何創新一定是先加成本，隨後挖掘盈利點。這就對便利店的發展現狀提出差異化要求。24鮮便利店創始人顧星告訴《第三隻眼看零售》，所有創新都應該建立在門店體量與營業額額規模的基礎上，大範圍去推才有可能獲得協同效應。
鮮生活同樣認可上述觀點，它在改造好鄰居門店時，就基於其深耕北京多年的門店基礎，給出了50萬左右升級出一家「便利店+生鮮+線上」門店的解決方案。但在面對唐久便利等區域企業時，鮮生活就會主打常規商品升級，從壓縮供應鏈成本，提升線上銷售入手。
品牌發展趨向多元化，便利店概念正被重構
無論是疊加商品、創新業態還是變革經營模式，其背後均體現出本土便利店的變革潮已經來臨。此前傳統連鎖便利店模仿日系便利店模式的發展路徑，逐漸走向終結。這從羅森、全家等日資品牌的本土化策略落地，也能看出端倪。中國便利店發展趨向多元化，分別從後端、門店、用戶等多個層面探索核心競爭力。
一個月前，羅森在上海慶祝在華東地區1000店開業，並宣布明年有望實現盈利。上海連鎖經營研究所所長顧國建將其評價為「一個時代的結束」。他認為，羅森在做中國市場的未來，尤其是近兩年來推出的「大加盟」政策，預示著日資便利店拋卻故有模式，在中國找到了正確的發展道路。
相比較而言，本土便利店創新顯得更加跳脫，以各種腦洞大開的模式「野蠻生長」。
那些主打鬆散型加盟的本土便利店，目前來看並未被市場淘汰，反而以B2B為依託，逐漸轉向經營供應鏈。例如芙蓉興盛將其業務主體劃分為門店訂貨、商貿公司、生鮮供應三塊，逐步向B2B電商平台過渡。
而此前堅持緊密型加盟的連鎖便利店不再局限於加強標準化管理，提升單店盈利能力。例如充當行業整合者、發起品牌併購、搭建便利店解決方案賦能平台等方向，都是可供品牌挖掘的成長空間。
一位從互聯網企業轉投便利店領域的投資人告訴《第三隻眼看零售》，「便利店此刻正值風口，迎來資本等多方關注。但傳統的發展模式難以在短期內獲得質變，因此進行多元化創新既是便利店獲取差異化競爭力的重要途徑，也是其引入資本、謀求更大發展空間的必要舉動。」
雖然按照日式便利店的發展路徑來看，本土便利店正在以一種讓人看不懂的模式提速發展。但這或許意味著，便利店概念正在被重構。誰能捕捉到消費者尚未被滿足的「泛消費」需求，就有可能通過便利店這個最為接近顧客的實體觸點，開發出具有獨角獸潛質的超級社區服務平台。
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