來自矽谷頂尖科技公司的就業指南！

矽谷頂尖科技公司的技術管理有什麼共同之處嗎？顯然有很多！

本文我們就總結了12位工程經理的管理經驗，看看他們身為管理者的工作內容，以及他們眼中優秀的技術人員具有哪些特徵。

團隊風格、技術管理是每個入職者都想要了解的僱主文化。以下有12位來自矽谷優秀科技公司的工程經理，他們將自己的技術管理經驗總結陳述，匯成了本文的「經理人自述」，或者叫做「經理使用手冊」。

此外，每篇自述的末尾我都加了一些自己的注釋，以供大家更好地理解。

Michael Lopp，Slack工程副總裁

每周工作：

每周我們都要舉行一次至少30分鐘的一對一會議。會上你不用向我彙報工作進度，我們主要討論的是一些實質性話題。而且我在Slack上創建了群以方便記錄要討論的話題，如果你或我有想要涉及的話題，就可以發到這個群里。

每周我們還有一個60分鐘的全體會議。與一對一會議不同，這個會上我們會與整個團隊分享工作內容。與一對一會議相同的是，我們同樣不會在全體會議上討論工作進度狀況，只討論影響到整個團隊的主要問題。

有時周末我也會工作，不過這是我個人的工作方式，並沒有要求你在周末加班。我可能在Slack上給你發消息，除非事情緊急，否則你可以等周一再看。

自我反省：

我是一個內向的人，這意味著與別人長時間的交談我會感覺精疲力盡。很奇怪嗎？我最喜歡3個人的會議，3-8個人也很好。你會發現超過8個人的會議上我經常會保持沉默，不過不要誤以為我是因為不想參與。

一對一會議結束的時候，如果還有時間我會找一些重要的話題討論，這通常都是頭腦風暴，而且這些問題都是我頭腦中首先湧現的問題。你可能感覺我們在夸夸其談，其實我們真的在工作。

如果我要你做一些闡述不明確的工作時，你應該要求我澄清工作內容並要求我重視，因為有時我可能仍在集思廣益。這樣可以為大家節省很多時間。

當你需要我幫忙時儘管開口。如果你客氣地問我：「你能幫我做某某事情嗎？」我會非常高興地應承。但是如果你吩咐我去做：「把某某事情給我做了。」那我不會心甘情願做的（我從小就這樣，可能需要一些心理治療）。

有時我會表現得很誇張，那只是因為我對話題非常感興趣。有時我也會表現出信誓旦旦的樣子，抱歉我會注意的。

如果會議期間我打電話的時間超過30秒，請提醒我。我可能有些心不在焉。

我很喜歡大家將自己的觀點以事實陳述出來。

小道消息也可以觸發我的工作激情。

注釋：

每周工作部分介紹了與Michael共事一周的工作內容，並介紹了如何讓他參與你的工作；

他可能會在周末給你發消息，但你完全可以等到周一再讀；

他很內向，「我不說話不代表我不想參與」；

小道消息能觸發他的激情。

Ben Morris，Shopify高級開發領導

我的職責：

為團隊注入商業因素。

與產品和用戶體驗合作夥伴共事，打造業界高水準的產品願景。

負責業界所有產品的長期良好發展。

向全公司展示我們的產品。

管理跨項目的優先事項，並確保每個項目都擁有豐腴的技術力。

創造業績：

建立成功自主的團隊。

從更廣泛的Shopify領域收集與分享信息。

吸引、維持和培養高效的個人和團隊。

培養激情、文化和合作為主的文化，持續建立優質的產品。

我如何能幫到你？

說明情況。我的大部分時間都在收集、整理和分享其他項目、領域和產品線。我會盡量與大家分享所有信息，但是你隨時都可以向我詢問情況。

提供不同的觀點。雖然我無法每天都與你一起做項目，但是我會儘可能地掌握大家的想法。

我會為每個人的成功而感到高興。如果你不懂得自我推銷，請讓我來幫助你。告訴我你做了些什麼，與我分享你感到自豪的事情，我會為你高興並適當地與別人分享。

如果說我最喜歡的開場白是「我可以憑一己之力……」，那麼我其次喜歡的則是：「我失敗了……」。面對錯誤，如果能告訴團隊，那麼就可以成為一次挑戰；如果你試圖掩蓋，那麼註定只能失敗。

請讓我知道還有什麼我可以幫忙的。

你如何能幫到我？

做好工作，這是期望。如果遇到困難請告訴我。

不要單純地接受我的意見。幾經討論才能得到最佳解決方案，我們需要各自持有己見。我會挑戰你的想法，我希望你也可以挑戰我。

如果我做錯了請告訴我。這一點非常重要，因為有時我做錯了自己卻渾然不知。我需要有人告訴我，以避免重蹈覆轍。

溝通。如果你漏了什麼信息請告訴我，我會找給你。

邀請你的朋友加入我們。我們的團隊在發展，告訴我你希望和誰一起工作。

全面公開：

Shopify的核心價值觀是「全面公開」。一般情況下我們所有的工具和流程的定位都是如此。偶爾會出現我無法在特定日期之前分享一些信息，這種情況很少發生，而且都經過了我們的深思熟慮。

有任何問題你都可以來找我，通常我都會回答你。極少情況下，我不能回答你，但是我保證永遠不對你撒謊。

注釋：

文中對他的角色和目標描述得超級清晰；

明確說明了他如何可以幫助你（以及你如何可以幫助他完成他的工作）；

介紹了他如何將Shopify的價值融入到自己的角色中。

Roy，Slack主管（曾任職於Netflix.com）

關於我：

我和我老婆、兩個孩子住在Pacifica，還有三隻羊、兩隻貓和一條狗。我在以色列出生並長大，2016年5月18日成為美國公民。我喜歡燒烤和烘焙。

不過我不相信個性衝突。

我們可能有不同的意見。如果不得不調整個性，我十分相信，位於更高位置的那個人所獲取的多餘部分薪水，就是讓他改變自己的個性以適應下屬的。

我工作的最低限度：

吸引並留住世界上最好的人才（就是你！），並為他們提供良好的環境。

如果我為了留住你而給你造成了負面的影響，請立刻告訴我，那就是幫了我的大忙。

如果我給你造成了教你怎麼工作而不是給你提供更好工作環境的感覺，請立刻告訴我，那也是幫了我的大忙。

關於反饋：

我喜歡反饋，反饋對於我的成功至關重要。

想讓別人持續給你反饋，三個維度很重要：安全至上（對方不用擔心反擊）；不需花費太多精力（不會反駁）；要有很大好處（正面的結果）。

如果我在這三個維度上沒做好，請告訴我。

想談話請隨時找我：

我的工作有很多，但很少有工作比與你們談話更重要。請隨時在Slack上找我或直接找我，或者把你想要談話的時間加到我的日曆上。

一對一談話是為你準備的。一對一談話不是工作彙報，除非你想要做工作彙報。而且我很願意經常和你一對一談話，每次談話時間還可以更長一些。

注釋：

文中同事介紹了他的工作和生活。他有三隻羊，這可以當做聊天的話題；

「我不相信個性的衝突。」至少，作為經理來說這點沒有錯；

這是一篇我見過的最好的描述經理工作的文章；

Roy的第一篇自述是在Netflix時寫的。我認為，看看Roy在兩個公司時的文章變化非常有好處，能提醒我們，優秀的經理必須適應工作環境；

這是第一個能在網上找到的自述，許多人的靈感就是從Roy這裡得來的。

Oren，Forter工程副總裁

我的角色：

用「默認」的心態去促進下屬成長（即我們可以做任何業務上需要的事情），同時給相關的利益關係人提供明確的代價。

從長遠來看， 我們吸引並留住人才的方法是關注自身形象，在相關的市場里打造工程的品牌。我們可能會失去一些人才，但我的衡量方式是問自己這樣一個問題：「你有覺得團隊的EQ、IQ、饑渴程度和速度越來越好嗎？」如果答案為「是」，那說明我們的路是正確的。

為人們的成功提供明確的環境，連接公司需求和個人需求（職業成長）。

指導個人貢獻者和經理，以提高我們的管理能力。

我認為最有價值的東西：

我相信招募有「單人創業」思維的人是非常正確的。我們目前的團隊大小（25-30名工程師），雖然確實有某些領域的專家，但沒有許多「全才」。所以我們沒辦法迅速轉移團隊的重心，並隨時與業務保持同步。

關於工程如何幫助業務這一點，我的做法是「客戶第一，產品第二，項目第三，任務第四」。

此外，衝突對於組織的成長很重要。

個人癖好：

我在爭論時會帶上「感情」——會提高音量，或者臉紅。我不喜歡這樣，所以我在試圖改進。我對自己說「我要隨時負責」但其實只是失去理智而已。當你覺得我這樣時請告訴我。這並不是我的真實想法。

我對於冷淡的工作態度難以容忍——我知道有時候我會判斷錯誤，比如你並沒有因為個人原因而在家裡睡了一周，所以請務必告訴我背後的原因。

當你在Slack或Email上問「有空嗎」的時候，請加上你要說的話題，否則我會認為你是在問「你有空的話我要和你談談離職的事情」。人們都傾向於坏消息，我也不例外。

關於Slack、Email、Whatsapp和電話：

你至少應該每天讀一次郵件。

Slack上直接提到你的消息應該在幾小時之內回復，其他內容取決於你的時間。

個人Whatsapp通常應該在30分鐘之內回復。如果你需要在工作時間之外找別人，但不確定他們是否睡了的時候使用。

接到電話的時候一般會是緊急的情況，應立即回應（不能說話時回消息）。

注釋：

這些陳述能讓好奇的你更深入地了解他；

個人癖好（特別是他不喜歡自己的那部分）；

溝通工具上的回復時間，對於遠程團隊特別有用。

Aaron，InVision工程經理

我的目標：

幫助你作為團隊領導，找出你要做的事情，做好時間計劃，並按時完成。

給你足夠的背景信息，以理解下個月或下個季度的任務優先順序和重點。

幫你與公司其他人建立良好有效的關係。

為我們制定明確的產品藍圖。

團隊中的理想成員：

掌握自己的命運並為其負責；

互相支持；

互相負責；

努力做到完美；

永遠假設意圖是良好的；

永遠要問為什麼；

持續學習；

一起享受快樂。

注釋：

這是他在InVision作為經理時的個人目標；

還介紹了他團隊中理想成員的樣子；

針對響應能力所做的具體編輯和注釋。

Molly，HubSpot技術領導

我作為技術領導的角色：

我的職責是保證團隊成功，讓團隊快樂，並專註於對客戶、產品和業務最重要的事情上。

具體來說：我要保證你們在快樂的同時實現成功。讓你們增強技術能力，在職業道路上成長，享受工作，並信任團隊和公司的使命；我要確保團隊成功，並且走在正確的路上；我要保證團隊能從其他團隊獲得必須的東西，以及其他團隊能從我們這裡獲得必須的東西。

同時，我也寫代碼。這幾項的重要程度都差不多。如果團隊處於掙扎之中，那麼寫代碼肯定不會是我的最優先任務。

此外，我的任務並不是告訴你應該怎樣完成具體的工作。我也不是團隊的「最終決定人」。也許我對你的代碼有想法，我也希望你對我的代碼有想法。最終，你代碼的決定權仍在於你，如果你對一件事有充分的理由，那麼就應該去做。我在詢問別人對於這篇自述的意見時，有人提了一句我認為切中要害的話：「我會為團隊做出的決定負責，即使多數情況下並不是我做出的決定。」

一對一談話：

我會每周在你們的日曆上計劃一對一談話，一般情況是每周30分鐘左右。如果你需要更多時間，可以告訴我，我會作出調整。

一對一談話是為你準備的時間。有可能我會想和你討論些問題，但你應該把這個對話看作你的機會，告訴我你做得怎樣、需要什麼，希望做什麼改進，以及你對團隊和其他成員的看法，還有你的職業目標……等等。這些都是在與其他人在一起時你不會說的東西。

如果你想要向我彙報工作，也可以，但這種話題最好是在我的辦公桌前做，或者在GitHub的問題上@我，或者發Slack消息。

注釋：

放在了GitHub上！太酷了；

「我會為團隊做出的決定負責，即使多數情況下並不是我做出的決定」；

特別指出了多樣化和精神健康。

Matt，Etsy高級工程經理

我的工作：

我的任務是幫助並支持你，為你的工作提供環境，並在公司中支持你和整個團隊。雖然我的時間表看起來很嚇人，但我還是有時間給你！

我的日曆中充斥了各種會議，因此找我安排時間可能會很困難。如果你在我的日曆上發現了空閑時間，可以直接作出安排（無需事先問我），我會按時出席的（只要沒有臨時會議，我的Google日曆是99.9%準確的）。

如果有緊急情況，短時間內找不到我合適的時間，可以在Slack上或手機上發消息給我，我會安排時間。

如果你需要重新安排，那也沒問題！我的日曆上所有事件都可以修改，所以你可以任意改變時間，只要是在工作時間內，而且不和其他事件衝突即可。

過程和軟體開發：

我十分相信，人比過程更重要，應當改變過程以適應我們的需要和目標。我用過敏捷開發，也試過不用敏捷開發，還嘗試過有Scrum和沒有Scrum的形式。最終，我認為價值在於：

過去、現在和將來的事情的透明度；

速度，包括推進我們前進的積極的努力（如寫測試用例、開發新功能之前重構舊代碼、結對編程以提高代碼質量）；

學習，而且我知道培訓某個技術棧不一定是通向產品的最快之路；

你的時間，我不想讓你做任何對你沒好處，法律、法規上也不要求的事情。

我很看重工作和生活的平衡。

許多人在早8點（最早）到晚6點（最晚）之間工作，除非有緊急情況，我不希望在工作時間外聯繫你。我也不會在工作時間之外回復郵件或Slack，你也不應該希望我回復，除非是緊急情況。

一對一會議：

我很喜歡一對一。我認為，這些會議應該由你來決定話題。你想談什麼？什麼進展得順利？有什麼麻煩？一對一不一定是工作彙報（除非你想討論項目的狀態）。對於面談，我很喜歡邊走邊談；對於遠程談話，我喜歡視頻談話，否則我看不到你的臉就很難集中注意力。

如果我有想問的問題，我就會問你，但要記住這是屬於你的時間。長度、頻率和內容完全取決於你，但我的希望是我們至少每周能談30分鐘，最好是每周60分鐘。當然這只是最小限度，而不是最大限度！對於有具體話題的談話，我希望單獨約時間，這樣我們就有更多的時間進行一對一談話了。

注釋：

默認情況下所有人可以編輯他的日曆事件！

人比過程更總要（不論方法論如何），如果敏捷開發和Scrum對團隊不好用，那就找更好用的方法；

他很看重工作和生活的平衡，這意味著除非有緊急情況，他絕對不會在周末找你！

Scott，Stratasan工程副總裁

我的工作：

我認為經理要為他的直屬下屬工作。我會為你的工作提供環境，保持並發展團隊里每個人的天賦。

環境：

環境能幫你更容易地完成功能、修改Bug或者發布產品。

我有我的意見。但這並不意味著它們永遠正確，或者你應該盲從我的意見。你可以否定我的意見，這樣我能從你那裡學到東西。

對於你自己的工作，你有最終決定權。我相信你會收集必要的信息並且做出最好的決定以推動公司前進。

成長：

我希望給你提供你能完成但略有挑戰性的工作。我十分相信成長的思維。

不理解某個任務沒問題，我能為你提供環境。不過你一直不理解的話，則是有問題的。

工作的深度：

開發工作的質量會隨著我們的專註度而提升。

我們的工作空間比較開放。因此你可以使用耳機，或者找個安靜的房間辦公。

我們付錢不是為了讓你維護Email、Slack、社交媒體等的收件箱。注意力是寶貴的資源。

和團隊成員一起深入某個Bug或功能永遠是很有價值的練習，總能找到你們能夠互相學習的地方。

一對一談話：

這些會議的目的是為了給你專門的時間和空間來詢問任何事情。

希望我們能談一些你平常不願意說的事情。我希望一對一是個安全的地方；如果不是，你可以告訴我的上司。

我們會先討論你提出的話題，如果還有時間，我就會問一些問題。但首先，這些會議是為你準備的。

緊急情況不要等一對一。

注釋：

「我相信經理要為他的直屬下屬工作」；

關於具體的工作：「我們付錢不是為了讓你維護Email、Slack、社交媒體等的收件箱。注意力是寶貴的資源。」並非對所有角色都適合，但至少對於Scott的團隊是正確的。

Elliott，RentTheRunway經理

我的職責：

作為Rent The Runway的工程經理，我的職責是吸引並保留世界一流的人才（就是你！）；管理和建立工作良好的工程團隊；設定工作內容。

如果我做不好任何一項，尤其是當我將你置於風險之中的時候，如果你能儘快告訴我，那就是幫了我一個大忙。我並沒有期望每個人都一直待下去，但如果某件事情會導致你離職，我希望我們能改變方式以做正確的事情。

我如何做我的工作：

我並不是個獨裁的上司。我不想微觀管理任何人——這是在浪費我和你的時間。

我的團隊第一，公司第二。當然我對公司有責任，但沒有好的運營、好的人員以及工作正常的團隊，我沒辦法完成那些責任。你的成功最終就是我的成功，所以我會盡一切可能幫你成功。

當然我很忙，大部分時間都在開會。但不論我多忙，沒有任何事情能比與你談話更重要。如果你需要談話，請在我的日曆上找個時間，無需事先問我。如果找不到時間，我可以調整。

我希望你如何完成工作：

我希望你是個「直接負責人」。我們僱傭你是因為你的經驗和技能，而且我的工作並不是教你如何完成你的工作。

我相信你能以專家的身份工作，並做出聰明的決定。這並不是我期待你自己完成一切工作——我會給你指導和建議（或者是我親自給出，或者找個能幫助你的人）。當你需要幫助時，我希望你不要猶豫，直接來問我。

一對一談話：

我很重視一對一談話。我相信這些會議應該由你來設置話題。你想談什麼？什麼進展得順利？有什麼麻煩？一對一不一定是工作彙報（除非你想討論項目的狀態）。如果我想問你些事情，就會問，但首先要明白這是屬於你的時間。我也會在這段時間提供反饋。

雖然我希望每周30分鐘，但並不是總是可行。通常，我會每兩周預定30分鐘的談話時間。此外，我在每周二12點到下午2點有專門的時間留給我的直屬下屬。如果你希望在沒有一對一的那周進行一對一談話，不要愧疚，你可以預定這段時間。之前提到，這並不是你能找我的唯一時間。如果你有什麼想法，可以隨時找我談。我忙的時候會為你調整計劃。

注釋：

他把這篇文章當做「我如何做好經理的承諾」，並要求自己負責；

他喜歡自己思考，在大型團隊中經常保持沉默；

他有老好人的傾向，但正在努力解決。

Alan，Unity的主管

作為領導的職責：

提高我們這樣一個團隊的質量文化需要領導力。

作為測試和質量專家的你需要影響整個團隊做出改變、改善，或添加流程和工具到我們的系統。有時，在你幫助團隊提高改進軟體質量的方式的時候，你可能需要改變他們的觀念或信仰。

我致力於幫助你成為更好的領導，在一對一的談話中我們可以討論領導力和影響力。如果你在領導時力不從心，我希望你讓我知道，如果你說出你的困難，我會傾力幫助你走向成功。雖然我可以通過我的位置幫助你增大影響力，但是不到萬不得已我不會這麼做。我可以在你需要的時候，為你提供建議和想法，但我完全信任你可以從質量管理的角度管理好團隊。

我的管理方式：

我的管理方法大致可以總結為以下3點：

1.我們之間是互利互惠關係。

你和我這個經理之間的關係是互利互惠的。我們的目標是為彼此增加價值，我們可以互相幫助取得成功。我會幫助你在職業生涯中成長，並幫助你在Unity更加有價值，而你則需要讓Unity更加成功。我們的同盟可以是多種多樣的，而我們可以澄清如何幫助彼此走向成功。

2.平衡獨立和輔導。

無論你距離我只有10尺，還是在千里之外，你的成功都取決於你的獨立和自主。我作為經理可以為你提供工作的框架（例如幫助你定義職責和使命），以及幫助你擺脫困境。Unity的員工有能力與別人共事並解決問題，而我只負責指導和輔導，以及在有需要的時候幫助你們。

如果你有問題，或需要建議，或只是需要某人提供意見，那麼請儘管來找我。我還會不時地介紹並提供其他指導。這並不意味著你犯了錯誤，或做錯了事情，這只是說我發現了一個我認為可以幫助你的機會。

3.進步高於一切。

我會使用兩種不同的方式來思考員工的成長。第一個是從技術和意願的方面。你可能需要不時地花時間在這兩個方面，但是我作為經理和教導員需要引導你儘可能地掌握更高的技能，做更高層的工作。這也正是你能為Unity提供最大價值的地方，以及你的優勢和技術發展最快的地方。

注釋：

教導他的直系下屬們如何成為領導；

還分享了關於他的管理影響的更多內容。

Mike，BiblioCommons工程經理

工作概述：

有效和頻繁地溝通；

準備好為你做的提供說明和澄清；

不要做技術上的土霸；

溝通上的緊急順序為：面對面->電話->簡訊->Slack；

在你給別人反饋，或別人給你反饋時，應當採用儘快地直接性反饋；

大膽接受重要的反饋；

如果你有不理解的地方，或者不明白這對公司整體有什麼益處，請儘快開口！

我會繼續與你開展一對一的交談；

做好你自己的工作！

開會時請準時；

如果你還不是比我更優秀的開發，那麼你要努力了；

管理好自己的職業生涯；

積極地嘗試新鮮事物，不斷努力學習。

注釋：

Mike還提到了「你應該認為我永遠100%支持你」；

此外他還把自己的經理人自述放在了Medium上，很透明。

準備好寫你自己的自述了嗎？

一般而言，作為經理人，需要陳述給下屬的內容包括：

關於我和你的工作——幫助員工了解你的情況。一些人更注重個人生活，如果你希望了解團隊成員的個人生活，就應該先介紹你自己。

個人原則和價值——你對於別人的工作動機會做怎樣的假設？你的思維是怎樣的，你希望別人與你一同工作時接受你的哪些方面？哪些事對你有啟發？

一對一談話——你希望以何種形式在團隊中實施一對一談話？大多數人每周或每兩周一次，每次30分鐘，由團隊成員來決定時間。

反饋——你希望怎樣的反饋？你能接受別人直率的反饋嗎？你喜歡怎樣給別人反饋？你希望你的團隊成員對你的反饋有什麼反應？

關於日曆的解釋——有時經理的日曆安排得十分緊湊。上面的幾乎每個經理都希望團隊知道，團隊成員才是工作中最重要的因素，所以他們都會直接表明這一點。如果有需要談的事情，可以在Slack上發消息。

許多人還包括了以下內容：

個人績效度量——如果員工問「我的績效如何？」，你該如何回答？多數團隊採用紅 / 橙 / 綠的形式。綠色和紅色是很明顯的信號，而橙色可以有不同的解釋。那麼橙色是什麼意思？你希望你的團隊成員如何反應？

D.R.I原則——並不是每個人都信任D.R.I原則（Directly Responsible Individual，直接負責人制度），但如果你信任DRI，那麼它會非常有效。但首先，你需要設定好期待目標，這樣他們才能負責。

寫完了？那就發表吧！讓你的下屬們更深入了解你的工作吧。

原文：https://hackernoon.com/12-manager-readmes-from-silicon-valleys-top-tech-companies-26588a660afe

作者：Brennan McEachran，SoapBoxHQ聯合創始人兼首席執行官。

譯者：彎月，責編：郭芮

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