讓大象飛——專訪博世中國財務副總裁 楊川
我們的採訪約在博世中國位於上海虹橋的總部大樓。當助理領我敲開楊川辦公室的門，我一眼就注意到，落地窗前的楊川，竟是坐在一隻黑色瑜伽球上辦公的。
「為什麼是瑜伽球？」
「隨時準備滾蛋。」
當然，這是一句讓我放鬆的玩笑話。楊川解釋說，瑜伽球是從華為老總任正非那裡獲得的靈感——任正非喜歡三條腿的椅子，因為四條腿的椅子太安穩，只有三條腿的椅子讓你坐，又坐不踏實。
「我尋求的，是一種動態的平衡。」
坐在瑜伽球上辦公的楊川，不晃不慌，氣定神閑，一如博世留給我們的嚴謹、穩重的品牌印象。他將博世比喻成一頭大象，作為中國區財務副總裁，他要做的，就是在追求動態平衡的過程中，讓這頭大象飛起來。
20%，進入第二次快速增長期
2017年，博世中國取得了非常亮眼的成績，一連串上揚的數字表現讓負責財務的楊川深感欣慰。
「去年博世在中國的銷售額達到近1200億元人民幣，保持了20%以上的增長，能在這麼大的體量上仍然保持不斷加速，從財務的角度來看是非常欣喜的一件事。」楊川說，博世中國目前進入到了第二次快速增長期，第一次是在2013年，「差不多每4年就會有一次快速增長，這是規模效應的體現。」
博世在1909年進入中國市場，至今已有百年歷史。
目前，博世在中國經營著超過60家公司，在華員工人數超過60000名，是博世除德國以外擁有員工人數最多的國家。中國也是博世全球第二大市場。
楊川介紹，博世中國的快速發展，源於其四大業務板塊的健康成長：
第一是大家熟悉的汽車板塊，主要是汽車零配件的生產，如今也包括在智能汽車領域的嘗試與探索。「博世汽車零配件從年銷售額來看近十年一直是世界第一，這個板塊在中國差不多要佔到7成左右，整個2017年保持了25%以上的增長。」
第二是消費品板塊，去年增長超過15%。作為歐洲白色家電的著名品牌，包括冰箱、洗衣機、洗碗機、吸塵器等等產品在國內早成為家喻戶曉的高品質代表，「科技成就生活之美」的廣告語早已深入人心。
第三是工業板塊，如適用於行走機械、工廠自動化和工業工程設計的產品組合，包裝技術等。其中，楊川提到了全資品牌博世力士樂，主要為各類機械和系統設備提供傳動與控制技術。「工業板塊去年增長超過30%，發展得非常好。」
第四是能源與樓宇技術，楊川說這是博世中國目前還在積極發展的板塊。涉及到如樓宇監控系統、供暖設備、可再生能源解決方案等等。「我們也做鍋爐、地熱泵、壁掛式的取暖設備，為千千萬萬的家庭提供熱力解決方案。」
如今，博世也在嘗試從B2B逐漸向B2C加重比例。
全球式分布研究，領路工業
作為來自德國的工業企業，博世將工業4.0的理念深深融入品牌基因。
在德國政府發布工業4．0計劃兩個月後，博世工業4．0戰略出台，把自己定位為未來工業4．0的實踐者和供應商。圍繞這一戰略，博世建設試點工廠、成立項目組、完善剛建立的工業4．0平台，並將最新的研究成果及方法帶來了中國。
楊川說，在博世僅汽車板塊每年的研發投入就超過70億歐元，遠超競爭對手。同時，博世充分利用全球化的公司資源，由博世中央研究院統一下達研究任務，各地區開展分散式研究。
這也就意味著，博世是充分利用1天24小時不間斷地進行技術研發，利用合理的時間分配來完成整個項目。
因而在博世中國，研發也就不局限於偏中低端的應用技術，新能源電池、自動駕駛雷達等前瞻技術都是由博世中國的汽車研發中心直接參与的。
目前，博世在中國已有近十家研發中心。楊川說，未來博世中國還將持續增加研發投入，培養本土研發人員的技術實力。
「蘇州是我們在長三角投資最大的一個城市，那邊已經有近10000名員工，主要都是汽車板塊的。我們還在建一座博世全球最高的一幢辦公樓，有16層，未來更多的研發人員都將入駐。」
與加大研發投入形成鮮明對比的，是博世對智能出行領域的保守和謹慎。
雖然以特斯拉為代表的自動駕駛、新能源智技術正炒得火熱，但作為全球一級汽車供應商，博世並不急著迎合資本，動作顯得非常低調。但市場研究機構Navigant Research 發布的2017自動駕駛技術排名中，戴姆勒+博世名列前三。
「現在無論是投無人駕駛、投電池，其實都是試探性的。因為不確定性太大。」楊川並不看好目前電動汽車的發展，原因有多個方面。
首先，電池技術還不足以支撐電動汽車整個產業鏈的發展。「不管是鋰電池、氫燃料電池、生物電池還是未來的石墨烯，我們並沒有解決如何回收的問題，更別說新能源汽車對稀土、鋰、鈷和銅的需求量是燃油車的幾倍，未來以何為繼？」
其次，未來汽車總量預計的下降，意味著電動汽車發展的增量空間會被壓縮，這更加劇了投資回報的不確定性。
與此同時，燃油車並沒有在新能源車的衝擊下一蹶不振，反而倒逼其加快對發動機、排放量等核心技術不斷完善。
「燃油車沒那麼快死，新一代電動汽車沒那麼快來。所以未來汽車行業的競爭將會是硝煙瀰漫的，在未來二十年誰輸誰贏還不好說。」
「埃隆·馬斯克確實牛，有很多新的概念。但如果從財務表現來講，特斯拉沒有一個季度是盈利的。」楊川認為，以特斯拉為代表的未來汽車技術的確是奠定新行業標準的一部分，但是企業是先驅還是先烈，仍是一個大大的未知數。
如果說特斯拉是在用互聯網技術去衝擊傳統行業，屬於典型的互聯網+傳統行業（注意先後順序），那麼處於傳統製造業的博世，則需要在傳統行業後面，加上互聯網，實現工業4.0的轉型。
鼓勵內部創業，「讓大象飛起來」
楊川將上述投入統稱為傳統投入，自然也就意味著還有「不那麼傳統」的投入。
作為家族企業非上市公司，博世追求的是細水長流的生命力，「怎樣讓132歲的博世活到下一個130歲」正成為擺在博世面前的巨大挑戰。因此，博世也在嘗試著打破德國企業「嚴謹」「刻板」的傳統印象，尋求新的突破。
博世中國的內部創業機制由此而生。
據楊川介紹，整個2017年，由博世中國內部員工自發組成的小項目組共計申報了120多個項目，其中有30多個項目會得到種子基金的支持，利用3到6個月的時間孵化出樣品。最終，有4個項目脫穎而出，它們會獲得進一步的資金投入，並在經過供應商成本測試、客戶滿意度測試後，推向市場。
「其實項目本質就是完成一個可行性研究，研究出來的結果即使是錯的，只要團隊能從中學到東西，我們管理層也照樣擁抱他們。」
楊川發現，現在的年輕人學習能力強，敢闖敢想，如何調動起他們的積極性去集思廣益，為公司創造更多價值，成了管理層必須要思考的問題。
和人的個性一樣，企業也有著「千企千面」的性格標籤。楊川將博世比喻為一頭大象，身軀龐大，踏實穩重，靈感來源於博世中國鼓勵內部創業的必讀書——《讓大象飛》。
「華為是狼，帶有野性的拼搏精神；蘋果是孔雀，美且高調；通用電氣是老虎，強勢專斷，雷厲風行……不同企業的性格，沒有絕對的好與壞，但是它對企業文化的創建不可或缺。」在研究其他企業或成功或失敗的案例中，博世中國也在摸索「讓大象飛起來」的方法。
天使投資是博世中國另一個「不傳統」的嘗試。
據楊川介紹，目前博世中國正和金沙江創投合作以小股權的方式投資如人工智慧、語音識別、自動駕駛等關鍵技術和領域以及新能源、新材料的開發。「雖然他們投資的方向可能不是我們的主流方向，但如果他們成功，我們也能相應地學到東西，這是相輔相成的。」
盈利顯然不是博世中國投資的唯一目的。
「在新時代秉承原來的謹慎、獨立，長遠地去看商業模式，是不容易的。我不太同意一個上市公司僅僅去追求短期利益。我們追求的是和員工的長期合作關係，和供應商、客戶的長期夥伴關係。怎樣吸收競爭對手的良性因素，變成大象的新優勢，這是我們管理層在做的事情。」
共享服務的「後發優勢」
「你騎馬嗎？你知道跑頭馬和跑後馬的區別在哪裡嗎？」
在聊到共享服務時，楊川首先拋出了這樣一個問題。博世中國從2014年7月正式開始建共享服務中心，從時間來看的確不算早。
他用「跑後馬」來解釋這一行為：「很慢，充分體現了我們的謹慎，更體現了我們追求的是後發優勢。」
後發如何創造優勢？
在楊川看來，「彎道超車」是萬萬使不得的。「按常理來說，彎道超車就是死路一條，我覺得與其強調彎道超車，不如在自己的直道上踏踏實實地培養加速度。」而真正要實現「超車」，創造後發優勢，就需要換個維度來思考問題。
在籌備共享服務中心期間，楊川帶領財務團隊，花了一年的時間，拜訪了通用電氣、普華永道等企業的共享中心，研究不同企業的成功案例、失敗案例，分析其原因和陷阱。最終，博世中國建立了一個屬於自己的十年規劃，明確最終目的是「為了獲取有價值的數據」。
「我們看到數據是共享的魂，因此我們要把共享服務中心從operation center變成data center。」
要獲取數據，標準化是第一步。因此，博世中國的共享服務自建立伊始就制定了一套准入標準，這就意味著在加入共享前，各組織必須先做技術、流程的整合，只有符合標準的才能納入共享。
共享中心的選址也很講究。
第一站選在了業務最集中，財務團隊最優秀的蘇州。「沒選海外，是因為中國的體量更大，而且我們認為財務是能創造價值的，必須要留著它。」
用最好的團隊打底了一段時間，楊川發現蘇州的成本上升太快，於是他們嘗試著將共享中心搬去成都。在流程移植反覆驗證的過程中，蘇州加成都的雙中心體系逐步完善了起來。
談到在成都建共享服務中心，楊川想起了一段小插曲。
當時，他拜訪普華永道位於成都的共享服務中心，了解成都的市場氛圍、人員流失等情況。「當時嚇了我一跳，他們告訴我30%人員流失是成都本地的行業標準。」楊川開始思考，為什麼共享服務中心普遍留不住人？年輕的小朋友到底需要什麼？
在博世中國的共享服務中心，我們找到了答案。
首先，在採購、人事、IT等不同的服務部門進行垂直整合，再將它們連接起來，更多地是抓財務中間的流程，發揮價值鏈的最大作用；
其次，按照業務運營來經營共享，把應付賬款、應收賬款等當成利潤中心來運營，計算其投入產出。
「我們經營共享不是按照服務來經營的，你要有去盈利的意識，你要去滿足客戶等等……所以我們把共享服務中心變成了財務經營的平台。」
在財務圈有個公開的秘密——做共享就等於斷送了自己的職業生涯。究其原因，共享服務可創造的價值有限了。但在博世中國，不同的財務團隊可以相互PK學習，在經營的過程中不斷進步，進一步為公司創造價值。
「我們去年的人員流失率只有16%，已經超過師傅了。」楊川對此頗感欣慰。「在成都的共享中心，我不一定要求團隊是財務專業出身，也不一定要求是大學本科生，專科生一樣做得好。」
如今，在成都的共享中心有近120位同事承擔了中國地區每年近600億人民幣的銷售服務。在共享中心運營的第一年，就獲得了共享服務領域的權威平台SSON頒發的快速實施獎，第二年又獲得了傑出文化獎。
後發優勢，所言非虛。
9個Q，重新定義財務
前段時間，楊川看了電影《她》，電腦操作系統里風趣幽默、善解人意的女聲讓他覺得非常震撼。「能想像嗎？未來連女友都會是人工智慧的，這的確很有意思。」
楊川認為人工智慧的替代率是相當高的，基礎財務一定會消失，取而代之的是能提供精準靶向追蹤的複合工種。
「未來我們會有商業諮詢師、項目管理師、視覺美化師、市場調研師等各種職能的專業財務，利用各種財務數據，按照整個產品生產周期去管理。這樣的人才太少了。」楊川說，2017-2018年博世中國開發了多個RPA，有力地解決了生產效率上的問題。
去年，在ACCA首席財務官峰會上發布了財會專業全才需要的7個Q，包括專業技能和道德水平（TEQ）、智商（IQ）、情商（EQ）、創造力（CQ）、數字商（DQ）、遠見（VQ）和經驗（XQ），以多元化的素質發展迎接人工智慧的挑戰。
「我覺得還少了2個Q。
「首先是學商（Learning Quotient），因為財務學習的是實踐的知識，是經驗，不是一門科學。以前大家說財務越來越吃香，因為知識的半衰期長。我現在認為，財務知識的半衰期大約是4.5年，也就意味著你工作還沒到30歲，學過的知識已經全部過時了，那學習能力就變得非常重要。
「第二個是逆商（Adversity Quotient），也就是碰到逆境的時候能很快地站起來。財務人一般都是迴避風險型的、保守的，但現在我們必須勇於挑戰、承擔風險，那就需要錘鍊越挫越堅的心態。」
積極擁抱變化，爭當機器的主人，才是人工智慧時代人類立於不敗之地的關鍵所在。
未來CFO要「聯通共贏」
一個好的CFO的標準是什麼？
答案見仁見智。
傳統觀念里的CFO，是CEO的左膀右臂，是將CEO的戰略決斷推動落地的那個人，楊川將其特點歸納為「多快好省」。
對於未來的CFO，他總結了四個字——「聯通共贏」：
聯，是聯盟的聯，要在企業中形成一套健康的合作關係，團隊要像一支球隊一樣，和客戶、供應商之間形成一個有機的聯盟。
通，是點對點，通過數據打通一切。只有讓任意一個點之間相互連接，這樣的數據才會產生價值。
共，就是共享，意味著不要所有的事情都自己做，要找到合適的人去做合適的事。
說到共享，一個矽谷程序員的故事讓他深以為然：
在矽谷，有一個程序員，別人在痛苦地寫代碼的時候，他到處和人喝咖啡、聊天，但最後拿出的活總是又快又好。
大家都很好奇他到底是怎麼做到的。
在逼問下才知道，他在中國、印度等地找了一些編程高手，把自己的活包出去了，而他只要做最後的整合工作。
「他用自己工資的一部分，找到了全球最好的共享資源。你說公司應該開除他嗎？我覺得不應該，而是應該反過來利用他這種能力去找到全球最好的人。這就是共享的『共』。」
最後，贏，是指要贏在速度。
「贏，聽起來是個結果，實際上是個過程。因為現在更新太快了，跟不上速度的慢魚，是一定會被快魚吃掉的。」
他還提到了對90後員工的管理。
曾有報道說，只有0.1%的90後願意在一家企業工作超過5年，作為CFO該如何照顧好這些躁動不安的90後，避免他們一言不合就跳槽？
楊川說，在博世中國有個「六老」的概念，分別代表了老闆、老師、老爸、老媽、老友、老伴。對待年輕員工，必須要用平等的眼光，給予呵護和支持，讓他們在教學相長中共同進步成長。
「他們是很有趣的一代人，有主見，有性格。對待這樣一群人，命令是最沒有意義的做法。」對90後，楊川有著家長、導師一般的細心關懷，CFO的使命和擔當也因此愈發豐滿。
寫在最後
坐在辦公室的小會議桌面對面聊了1個多小時，我竟有些恍惚。因為比起採訪，我更像是在和一位謙和的長輩海闊天空暢所欲言。
我們聊工業製造、聊財務管理、聊年輕人，楊川回答時從不直奔主題，他會提到最近看過的電影、最近發生的大新聞、他的業餘愛好……而答案就在他的談笑風生中娓娓道來。
綠和藍，是楊川給博世中國定的性格色彩，綠色代表和平、健康，藍色代表嚴謹、內斂。在我看來，這也是楊川自己的性格色彩——溫潤如玉，厚重如山。
楊川
博世中國投資有限公司 副總裁
楊川擁有25年以上工作經驗，其中超過20年服務於《福布斯》世界500強企業。
他在製造型企業有超過20年財務管理經驗，歷任財務分析與管控、區域經理、中國區財務副總裁、亞太區財務總監、全球事業部財務總監等職務。
楊川知識經驗涉及商業領域，包括財務管控，人事發展，商業增長，流程精簡，員工關係以及跨文化建設。
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