開創思維、把握方向、管理提升

一個忙碌的下午，在合肥製造部會議室，製造部經理繆彬文給工藝科同事提出三個問題，由簡至繁，一場別開生面的討論會由此展開……

案例一：終點為10km，現有5個人ABCDE，負重10kg，每人相距10m，但跑步速度各異，如何保障在最短時間內所有人完成的10km運動？

案例二：前端共計60根火柴，中間6個篩盅，每人只能根據自己搖篩盅得到的1-6的點數從前崗位拿取火柴數，且拿取數量不大於前崗位數量，多少次循環後可將火柴全部轉移至末端？如何以最快的方式移動至末端？

案例三：現市場需求是4.5萬台/月，車間各條線體產能不等，如何從縱向和橫向思考最優完成4.5萬台？

這小小的三個問題，反映了對合肥製造部未來經營方向的思考，繆經理在會上強調：了解市場，把握好經營方向，夯實基礎管理，深度挖掘潛在能力。

合肥工廠發展的目標只有一個：「To make money now and in the Future」，簡而言之：為公司賺錢。所有行為都要服從這個目標，工廠發展必須遵循以下三點：1、工廠的運作是一個整體系統，各部門目標必須服從工廠整體目標；2、目標設定後，應對工廠一切活動和行為準則進行重新審視，即評價這些活動或準則在多大程度上促進或妨礙這一目標的實現；3、企業的所有活動都應該圍繞企業的目標進行，與企業目標無關的活動應該盡量減少或禁止。在討論會上，各位同事各抒己見，充分思考這一問題。

會上，繆經理給同事們培訓了以下理論，深入淺出。工廠的基本運營法則：1、是否增加有效產出：整個系統在單位時間內產出的速度；2、庫存：整個系統投資在採購上的費用；3、營運費用：系統將庫存轉化為有效產出的所有費用，包括人工費用、製造費用、管理費用等等。這些理論給同事們打開了一扇窗。這時工藝主管袁成又提出：若訂單量為10萬台，所有單位成本100元/台，售價150元/台，圍繞公司目標，我們該如何去做？

工廠各部門、各環節息息相關，運作過程是一個相互關聯的資源鏈，因此，對於袁工提出的問題，結合合肥工廠現狀，可以從優化成本的角度考慮發展方向，例如：可以通過現場降低成本至95元/台提高利潤，還可以通過提高生產線平衡率，減少庫存量提高凈利潤……

話題又延伸到合肥工廠總裝線，在具體的生產過程中，在考慮到以上因素的同時，還必須考慮到以下二個方面：1、統計波動：波動就是每個工序生產速度的統計，工序在生產的過程中時快時慢，雖然反饋到平均數據非常穩定，但統計波動越大，產出波動就越大；2、依存關係：一系列事件必須在其他事件發生後才能發生。B工作開始之前，A工作必須完成。每條生產線都有生產瓶頸，我們要找出被催貨、加班最嚴重的工序，想方設法的緩解瓶頸，採用不同加工方法，尋找新工藝，提高生產線平衡率，因為瓶頸損失一小時就是系統損失一小時；同時我們也要遷就瓶頸，不要造成瓶頸前貨物堆積浪費和瓶頸後缺貨浪費。如此，給出我們案例一的解決方法。

我們要樹立正確的思維：客戶訂單是管理生產的首要驅動力。在合肥工廠，總裝的客戶是廣大市場，配件車間的客戶是總裝。所以在淡季和旺季，我們需要根據市場變化及時調整合肥工廠的生產，還要根據總裝的需求調節配件車間的產量，這樣才能實現經營穩步提升。舉個簡單的例子：在案例一中，如果只是為了將每個人身上的負重10kg運輸到終點，在時間充足的情況下，完全可以用4人，每人負重12.5kg完成任務，雖然減少了用人量，但是目標達成，且每個人不是急跑，也不累。繆經理也對工藝科同事提出一個新的要求：在淡季產量和旺季產量中，梳理出合肥工廠生產管理的一條路。

最後，繆經理總結道：我們要找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能，發掘隱藏的產能；正確對待效率，並不要求所有人盲目追求高效率；在生產線上的戰略性位置設立緩衝；關注物料是否暢順流通，而並非產能是否平衡。這樣可以增加有效產出，降低成本。

這次討論會，大家積極發表自己的見解，都一次又一次的認識到工廠生產真的不是那麼簡單的事情，生產管理是計劃、組織、控制生產活動的綜合管理活動，內容包括生產計劃、生產組織以及生產控制。只有通過合理組織生產過程，有效利用生產資源，經濟合理地進行生產活動，才能達到預期的生產目標。

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