HR的變遷：從「炸掉HR部門」談起
HR的變遷：從「炸掉HR部門」談起
遇到了一個既躍躍欲試，又不想談起的問題——你所經歷的HR的變遷。
都說中年人習慣回憶，一聊起我所從事的職業變遷，剎那間就要暴露年齡了。
多年的工作習慣讓我習慣列表。我們就把這段職業記憶，也同樣列表分階段回顧一下吧。
回憶殺：隨著HR變遷的記憶
第一個階段：以「填縫」為主要職能
初入行的時候，20啷噹歲，改革開放20餘年。《激蕩三十年》尚未開始書寫。
哪裡有什麼所謂的「職業生涯規劃」！
不過是「百家之言，父母之命」。
那時候的人力資源崗位，關鍵詞是：穩定、輕鬆、有點權。
我入職的第一家企業，是個在國內已經有較大品牌知名度和規模的生產型民營企業。企業主在人力資源管理上的「前瞻性」，在那個時代還是不多見的。他曾經耗費了大量的成本，讓各類第三方諮詢機構入駐企業，協助出台各類人力資源戰略和落地方案。
然而即便如此，那時候的人力資源部，依然還是淪為了一個以「填縫」為主要職能的事務操作部門。
我清楚得記著，當時的人力資源總監來自海爾集團，是個不苟言笑的中年男子。他每天的主要工作就是跟蹤總裁的行程，安排接送車輛，監督總裁辦公室專用保潔，檢查公示欄中通告的錯別字，以及親自對各樓層違規「吸煙」的員工進行教育和處罰。
而他手下的一個女性人力資源經理，每天的正常工作時間裡，至少有三個小時在化妝。另外的幾個小時，便是「上行下效」，跟蹤人力資源總監的行程……
那時候我正以「管培生」的名義掛職總裁助理崗位，協同三方諮詢機構參與職能部門的績效考核方案制定。在無數次的對接溝通中，我發現：雖然有浩浩蕩蕩60多名員工組成，但所謂的人力資源部，在那個時候，不過是一群「打雜」的事務型勞動力。
那個叫做「填縫」的詞，用在這個部門身上，尤為精確。
為什麼呢？
第一：部門職責沒有邊界——行政部門和人力資源部門之間的職能劃分完全沒有
第二：成功標準沒有設定——一件工作完成到什麼程度叫做合格，並沒有要求
第三：過分追求事務性工作的流程——人力資源績效最優的部門居然是《圖書館》，因為借閱記錄和書籍編碼目錄詳盡無誤。
第四：成功獲得「背鍋俠」稱號——業務部門和生成部門核心職能之外的一切事務處理，出了問題一律問責人力資源部。
我曾經以為我的經歷是「個案」。但經過同行之間的「吐槽」溝通，才發現，這其實是「現象」。這個階段，國內大部分新興的民營企業，雖然開始重視人力資源，但對這個部門的應用模式，仍舊依照「社會化流水線分工」的方式，將其視為企業運營中的事務性服務部門，其主要職能應該是為整體運營「流水線」提供便利性支持。
第二個階段：「服務標準化」的逐漸形成
當我對人力資源崗位的認知有了一定的基礎和沉澱時，我發現了一個問題：人力資源的核心職能權重，也在悄悄產生著偏移。
隨著改革開放第一個三十年的沉澱，企業之間的市場競爭開始逐漸從「渠道資源」之爭步入更加理性的「品牌競爭」。
市場競爭的科學性，也開始慢慢影響企業內組織結構的升級。
這時候的人力資源部，作為職能部門的重要力量，也在市場的影響下，開始有了「自我驅動」和「自我革新」。
這個階段，人力資源部的負責人開始考慮一些對其本身「服務標準化」提升，能夠產生作用的管理方式。大致表現在以下的方向：
第一：職能部門之間的分工邊界開始明確
第二：人力資源部內部的模塊分工邊界開始明確
第三：崗位績效考核的量化標準開始明確（主要集中在事務崗位）
第四：對內部制度流程的搭建興趣增加
第五：開始不願意接受「打雜」的稱呼，而更希望被稱為「專業人士」。
第六：對人力資源成本的概念逐漸清晰
在這個階段，市場上開始出現大量的所謂「人力資源專業培訓」，很多原來「穩坐釣魚台」的人力資源從業者們開始不再滿足「一茶一報」的休閑工作狀態，逐漸產生了對自身「專業度」的認知。
在「模塊文化」盛行的這個階段，我身邊的HR夥伴們，聊天時總喜歡爆幾句新興專業名詞，以顯示其在某個模塊專業度精進的程度。也就是從這個階段開始，《錄用通知書》不再叫做《錄用通知書》，而開始被稱之為OFFER……
第三個階段：「職能管理技巧」的提升
「人才爭奪戰」的時代開始之前，「招聘」崗位曾經是一個非常搶手的職業。我聽過很多國企的招聘崗位朋友跟我聊起過，在那些年裡，他們家經常「出入有上賓」。為的是給他塞個紅包走個後門好讓自己的親朋好友能夠獲得錄用。
然而隨著市場經濟的逐步發展，企業對於「人才」獲取的饑渴程度，也像病毒一樣，慢慢傳播到「人力資源管理」領域。
這時候的企業主開始慢慢意識到，要想吸引和保留人才，那麼人力資源的管理職能，就需要開始提升權重了。
於是，這個階段成為了人力資源第三方服務公司的「春天」。
甲方人力資源管理者們開始意識到，TA的工作核心，不應該是「疲於奔命」的事務性勞作。而應該是把所有模塊專業集中成體系，用戰略管控的方式來支持企業內部運作。
這時候的人力資源管理者們，已經開始逐步找到了自己正確的方向，但似乎還差著一層「窗戶紙」。
在這個階段，我曾經和一個HRD朋友聊天的時候，反駁過他一句話。也許他已經不記得了。
他說：「人力資源部和老闆的關係其實像傳統夫妻，老闆是丈夫，人力資源是妻子。因為，傳統家庭都是男主外女主內的。人力資源從業者必須要為老闆去除後顧之憂，管好大後方。」
我當時反駁他說：「傳統家庭在現代社會可不好生存，現在已經沒有多少無須工作的全職太太了。夫妻同心才能其利斷金。」
他並不認同我的說法：「總不能讓人力資源去做業務吧！那豈不是不務正業了！」
其實，在那個階段，我對人力資源同業務的相結合這個問題，理解地也「懵懵懂懂」。
那時候，「三支柱」這個概念，還沒有獲得過推廣。
第四個階段：「業務導向」的引入
當大部分人力資源從業者還在「苦練內功」，自己跟自己較勁的時候，一個新的階段來臨了。
互聯網的時代風馳電掣衝擊入我們的生活。
拉姆·查蘭適時適當的在這個時候發表了他的言論：「炸掉你的人力資源部」。
在這個階段的人力資源從業者，從未有過的恐慌產生了。
並非因為「炸掉人力資源部」的恐嚇，更多的是對自身崗位職能的方向，深深產生「茫然無措」的感覺。
HRBP的概念一遍又一遍在業內深化，「業務合作夥伴」的呼聲越來越大。
人力資源部門同業務的密切結合，在這個階段終於有了突破瓶頸的「戰果」。
其實，這就是我們現在所處的階段，它仍在進行中，並未結束。
「業務導向」概念引入人力資源管理，在目前的狀況下，還有很長的路要走。
第五個階段：「以人為本」的回歸
最近的一些行業論壇和各類討論中，其實漸漸又有一個新的階段開始「回歸」。
在無數次的「實驗」中，人力資源從業者們總是喜歡運用制度流程和相應的管理工具，來實現其對企業發展的支持。
這樣做的結果就是，長此以往，我們忘記了「初心」。
人力資源，歸根結底是基於「人」的資源最大化應用。而制度和工具的目的，是服務於「挖掘人力資源潛在能力」。
人是一類複雜生物，在內外因的共同作用下，TA能完成我們預想的基本要求。然而我們大家都理解，人的自身潛能的發揮，絕大因素是在「內因」方向。
外部限制或引導，其作用是較微弱的。
於是，在最近的幾年內，基於企業文化和價值觀導入管理的「組織發展」模塊，開始越來越多的出現在大眾的視線里。
這個階段，我叫它——以人為本的回歸。
我從來都不認可所謂「人力資源管理無用論」的概念，大概也是因為我以此為生的緣故吧。
因此，無論人力資源發展到哪個階段，對於從業者來說，都應該隨時保持對自身的認知。
我聽說，「炸掉人力資源部」的拉姆·查蘭在一年後改口了。
他說：「現在是HR的時代，CHRO應預測業務結果、診斷人才問題並向CEO提供解決方案。」
道法自然。
存在即合理。
我們無須接納所有觀點，但我們捍衛彼此自由表達的權利。
以上。
文字來源：老孫-大師兄來了.原創
圖片來源：網路
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