價值管理：理解組織績效管理流程

組織績效管理的本質，就是推動組織創造最大化價值的管理過程。組織績效管理就是一個價值管理過程（見下圖），這個過程以組織戰略為導向，分為價值解析、價值定義、價值創造和價值分享四個階段。

圖1.組織績效管理流程

價值解析

價值解析就是分析組織戰略，確認戰略關鍵驅動因素，選擇關鍵業績指標（KPI - Key Performance Indicators）的過程。

這個過程是：從戰略目標出發，全面研究與分析組織戰略，尋找並確定達成組織戰略的關鍵成功因素（CSF – Critical Success Factors），以CSF為原點繪製價值樹，從價值樹的關鍵節點中選擇最佳的KPI，最後以戰略的短、中、長期目標規劃為依據，確定KPI的當期目標值。

在重點關注組織可持續發展的企業中，KPI往往被組合成平衡計分卡（BSC - Balanced Scorecard）的形式，以督促下屬單位克服短視行動。

實際上，在一個成熟的企業中，價值解析過程已經在組織戰略的制定過程中完成了，衡量組織績效的KPI可以從戰略目標規劃的章節直接提取出來即可，除非發現這些KPI在實際運用過程中對組織績效的衡量產生了誤導或瑕疵。

價值定義

價值定義就是對KPI目標進行上下互動溝通並達成共識的過程。

這個過程是：將KPI目標下達給下屬單位，由下屬單位編製年度經營計劃及全面預算方案，上下級通過質詢協商會議形式，就KPI目標、經營計劃和預算方案進行互動溝通，在達成共識後，完成KPI目標值、經營計劃及預算方案的修訂、完善與報批，在此基礎上編製組織績效合同，最後雙方簽訂績效合同。

經營計劃，是基於戰略規划下為達成當期目標的詳細經營行動計劃；全面預算方案是起止於當期目標的資源盤點、投入、調配和使用的安排計劃，以及對應的財務分析。經營計劃與全面預算必須成為一個協調統一的整體，對當期KPI目標進行論證與確認，從而完成價值定義的過程。

下屬單位編製年度經營計劃和全面預算方案，實際上是對企業經營的關鍵條件進行客觀性梳理和未來一年的假設性評估，並與KPI目標進行對接與平衡的過程。這些關鍵條件包括但不限於：歷史業績、經營資源、市場環境、組織能力等。上下級單位應本著事實求是的態度，對各項關鍵條件的預判進行科學論證與評估，確定達成共識的KPI基本目標和挑戰目標。基本目標是組織績效結果應用的基本條件，挑戰目標是高激勵性價值分享的執行依據。

價值創造

價值創造就是運用經營資源實現KPI目標的過程。

這個過程是：下屬單位執行經營計劃，上級單位及時做好資源協調與支持，並通過搜集與分析運營績效信息，對下屬單位實施經營監管，定期（通常按月、季）召開績效審核會議，在發生重大變化時，應對目標、經營計劃及預算方案進行合理調整。

經營監管應以一種合理的組織管控機制來運行。根據下屬單位的發展階段和團隊成熟度，以確保下屬單位能夠有效地開展經營計劃為原則，可以在戰略管控、財務管控或運營管控三種模式中選擇其一。

定期的績效審核會議是不可或缺的經營監管活動。績效審核會議的主要內容應包括：目標差異分析、揭示問題、解決方案及行動計劃。此會議最關鍵的輸出是對問題提出達成共識的解決方案，並納入下一步行動計劃與監管事項中。

經營過程中發生重大變化是指出現嚴重影響績效合同繼續履行的事件，如：國家政策發生重大調整、市場環境發生重大變化、核心團隊嚴重流失等，可以對目標、經營計劃及預算方案進行合理調整。但調整時間不能太過隨意，只要未出現績效合同終止的情形，對目標計劃和預算的調整原則上應在半年期屆滿時進行調整，保持績效合同的嚴肅性。

價值分享

價值分享就是對經營成果進行按約分配和共享的過程，即：依據績效制度或激勵政策對績效考核結果進行應用和兌現的過程。

績效制度或激勵政策可直接約定在績效合同中，也可以單獨成文予以公示後作為績效合同的附件。

對組織績效結果的應用最直接、最有效的方式，就是直接與團隊薪酬關聯，包括但不限於：下屬單位的年度獎金包或分紅包、下屬單位管理人員年度績效工資的計發係數、下屬單位核心成員的股（期）權及其它遞延支付包、下屬單位在下一年度的團隊薪酬晉陞係數等。

下圖是績效考核結果與年度獎金包的關聯示意圖，有兩種方式可供選擇：

圖2.績效結果與獎金的兩種關聯

組織績效結果原則上不直接應用到個人，應當與個人績效結果進行整合應用，才更顯公平和公正。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！