秋楠商語：「疑聚力」是一種顛覆的力量

作者簡介：

藍海長青資本董事總經理沈秋楠女士，投資戰略專家。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理學碩士，曾任麥肯錫諮詢公司總部戰略部諮詢顧問，負責科技、醫療、文化與媒體領域，參與Uber、Facebook、Tesla等重大發展戰略項目運作，參與制定相配套的一體化解決方案。同時也是矽谷卡爾迪雅科技發展有限公司創始人。金牌講師，培訓多個世界五百強企業核心管理團隊。

讀書最大的一個樂趣，就是自己原有的思想被作者改變。

Ever想每天說的Goodnight，都希望能爆一個顛覆性的、刺激性的猛料，提供最大的閱讀樂趣 ——可是你總不能為了顛覆而顛覆，文章內容必須是站得住腳的，寫作態度必須是真誠的……所以很無奈，Ever』s Goodnight的讀者太過見多識廣，想要「真誠地語出驚人」非常困難，而且會越來越困難。

01

顛覆的觀念，叫做「凝聚力」

近代國人特別重視「團結」。拉起來任何一個隊伍，我們首先就要「講團結」。團結就是力量，團結就能取勝，不團結就會失敗，這個觀念早已深入人心。

很少有人對「團結」提出質疑。從政府、組織到私人公司，我們關心的問題是怎麼加強隊伍的團結 ——用更時髦的話說，叫做「增強凝聚力」。有了凝聚力，大家對組織有高度的身份認同，視隊友如親人，心往一處想，勁兒往一處使，在一起工作如魚得水，感覺什麼困難都能戰勝，任何問題都能解決，這豈不是特別理想的境界嗎？

所以我們大談「企業文化」，時不時搞一些工作之外的集體活動，比如說聚餐或者野營拉練之類，都是為了增強凝聚力。不過這些活動的效果其實並不怎麼樣，團隊內部常有派系鬥爭。

其實，「增強凝聚力」是個非常容易的事情——人的本性，就是追求凝聚力的。如果你是一個企業的CEO，想要開發「凝聚力」的話，我就可以給你提供一套方案：

第一招，是「按人分組」。把相似的人分到同一個工作小組裡，這個小組天生就有凝聚力。這裡的「相似」可以是任何相似 —— 對某個大問題的看法相似、工作風格相似、人生經歷相似、甚至是按照同鄉、同學分都可以。

第二招，是「樹立外敵」。本來一個團隊內部可能會有各種摩擦，但只要他們意識到現在有個近在眼前，實力相當的外敵存在，團隊很容易就會團結起來一致對外。

第三招，是「解決問題」。比如讓兩個隊伍幾乎「見面就打」的團隊，聯合起來去解決一個大問題 —— 要想完成這任務必須得人人出力，而且還必須配合，這時候兩個隊伍就團結起來了。這樣在各個小團隊的凝聚力之外，你還可以收穫全公司的凝聚力。

所以提升凝聚力有什麼難的呢？……唯一問題是，有些工作並不需要凝聚力。

舉個例子，數學家，不需要什麼小團隊的長期合作。見面就可以立即討論數學問題，你是什麼性格我根本不在乎，工作完成，輕輕地我走了正如我輕輕地來，不帶走一片雲彩。更重要的是，對數學家來說，你的想法跟我越不一樣，咱倆就越有合作價值。創造性是任意的震動，是不同想法的連接！如果長期廝混在一起，一個人想什麼另一人馬上知道，那還有什麼可合作的？

所以，21世紀了，把人組織在一起工作，其實有兩種類型的隊伍。

第一種隊伍講團結，追求所謂「黏結的社會資本（bonding social capital）」。就好像奧運會比賽中的皮划艇運動隊一樣。這種隊伍比較適合那些目標明確，工作方法也明確的工作 —— 所有人都知道應該做什麼和怎麼做，你只要去做就是了。對這種工作來說，齊心合力是最好的。

第二種隊伍講多樣性，追求所謂「搭橋式的社會資本（bridging social capital）」。就如同數學家之間互相合作。這種隊伍適合沒有固定套路、要求集思廣益、講究創造性的工作 —— 一個外來的新鮮思想更可貴，人們想要的是靈感刺激。

據此我就想，過去中國人特別講團結，那其實是當時的工作性質所決定的。打仗也好，修建水利工程也好，基本上就是純體力勞動，心往一處想勁兒往一處使當然好。可是現在早就不是那個年代了。我們的職業，到底是更像賽艇運動員呢，還是更像數學家呢？也許大部分人都在二者之間。

那麼這就要求我們非常小心地考慮凝聚力問題—— 因為對第二種工作來說，凝聚力反而有害。

高級工作中「統一思想」是一句不好的格言—— 好的格言是「千人諾諾，不如一士諤諤」!

02

如何正確的理解和把握「凝聚力」

昨晚我們說到了提高團隊凝聚力並不難，就三招：按人分組、樹立外敵和解決問題。關鍵問題是有些工作本不需要所謂的「凝聚力」。

其實心理學家早就知道，只要你的工作任務中涉及到智力活動，也就是需要作出判斷和決策的，你就應該給團隊加入一點多樣性。

比如說你要解決一個公共政策問題，而你的團隊里已經有三個頂級統計學家了，那你現在就不需要再增加一個統計學家，你需要一個經濟學家或者社會學家。再比如你是個網球運動員，那麼與其請三個網球教練，就不如請一個網球教練、一個健身教練和一個營養師。這是因為任何人都可能會遭遇認知的瓶頸，而一個有不同視角的人可以幫你突破瓶頸。

還有一點，如果團隊里有「外人」在，你就會更加仔細地考慮自己的決策，因為你害怕在外人面前丟面子。因為這個原因，四個好朋友組成的團隊，成績遠遠不如三個好朋友加一個外人的團隊。多樣性高，決策準確度就高。

還有一點特別有意思：多樣性高的時候，團隊成員的工作「舒適度」低。誰都願意跟朋友一起工作，誰都願意跟和自己各方面比較一致的人一起工作。當多樣性低、團隊的凝聚力強的時候，我們對工作更有自信，我們「 以為 」我們做出的判斷水平更高 —— 儘管實際上我們的判斷水平是更低！

比如說有人研究了某國的「炒股俱樂部」。這些俱樂部是民間自發組織的，往往是幾個人聯合起來炒股，大家聚在一起研究一下哪個股票好，要買就一起買。研究發現，那些凝聚力強的俱樂部 —— 由親朋好友組成，決策過程比較和氣，人們比較自在 —— 的炒股成績，遠遠不如那些由陌生人組成的俱樂部。

這是因為親友共同決策的時候，往往會為了不傷和氣而避免任何爭議話題，很多機會就浪費了，很多不該買的反而買了。而陌生人共同決策的時候，你必須有很強的理由才敢於提出自己的建議，而你的隊友會直言不諱地反對你的建議，最後大家很自然就願意投票表決，這種決策過程就合理多了。

這就引出了一個團隊工作的本質矛盾。如果你想跟隊友合作愉快，工作中得心應手，你們團隊的實際工作水平就不行。如果你想要高的團隊工作水平，這個團隊之間的互動就必須是磕磕碰碰，每個人都不太舒服。

凝聚力高，工作水平就低。工作水平高，凝聚力就低。

最後再重複一次，高級工作中「統一思想」是一句不好的格言—— 好的格言是「千人諾諾，不如一士諤諤」!

小結：為什麼牛人身邊都有一個搭檔？比如，比爾.蓋茨和保羅.艾倫，喬布斯和沃茲尼亞克，馬雲和蔡崇信，類似的案例還有很多。因為每個人都有自己能力的側重點，和個性也有很大關係。要分清楚你是「領導者」，還是「管理者」。

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