瑞幸突襲星巴克？互聯網思維能否打出新零售咖啡品牌？

7月11日，去年11月成立，2018年1月才試運營的瑞幸咖啡（luckin coffee），正式宣布完成A輪2億美元融資，投後估值10億美元。截至2018年5月底，已在北上廣深等13個主要城市完成525家門店布局，是中國第二大連鎖咖啡品牌。

■大家都在說瑞幸咖啡是新零售的代表，顛覆了傳統的咖啡行業。

下圖，對比了下luckin和其他咖啡連鎖的模式：

可以看到：需求場景、產品形態、售賣方式和傳統咖啡連鎖相比，根本就沒有多大的差別啊！

也就是說：用戶想喝現磨咖啡的需求，無論是想去實體店內還是想直接外賣，都已經有了成熟的產品滿足。

那瑞幸咖啡顛覆了傳統行業，顛覆在哪兒？

答案是給用戶創造了「新痛點」

顛覆的關鍵在於「10億元投入教育市場」，而不在於低價、線上線下一體化等。

如果粗暴的把整個咖啡的產業鏈分為三段，來看下瑞幸咖啡分別做了啥？

（1)提高品牌認知：湯唯代言人、藍色罐裝、獨特的logo、鋪天蓋地的宣傳，這一切都在提高著瑞幸咖啡的品牌認知。

（2)提高購買便利性：為了讓用戶更加方便的購買咖啡，和順豐合作，30分鐘內咖啡必達，解決配送影響咖啡口味的線上購買問題；

（3)線下密集開店：悠享店(RELAX)、快取店(PICKUP)、外賣廚房店(KITCHEN)以及旗艦店(ELITE)四大特色門店，致力於以線上線下結合的新零售方式覆蓋「無限場景」(Any Moment)

■那麼瑞幸咖啡迅速的擴張，在無數的好評下，真的有那麼簡單嗎？

鯨呀君在梳理了大量瑞幸咖啡公開資料之後，對瑞星咖啡的運營模式、APP下單買五贈五的拉新活動、營銷策略及運營過程中可能存在的風險和bug，做出了以下幾點總結（僅供探討）：

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一、低價策略，虧本賣咖啡

用瑞星咖啡創始人錢治亞的話來說，目前的低價策略主要是為了教育市場。

瑞幸咖啡CMO楊飛先生表示：補貼還在繼續，目前開業在3個月以上店，用戶復購率最高已經超過80%。

（瑞幸咖啡CMO）

對此，有人提出疑問：是否有很多消費者是出於優惠力度或抱著嘗試的心理買單，促銷活動結束後的價格落差會不會讓流量來的快去的也快。

對於價格策略，智旗戰略品牌營銷創始人邵軍先生認為：

（邵軍）

瑞幸咖啡用的是滴滴的策略，大量補貼，走的是互聯網模式。

但是假設補貼取消，和星巴克只差幾塊錢，大家肯定還是會買星巴克，這個認知基本上是不可顛覆的，不用講什麼概念，costa都干不過星巴克。

要麼就是把券用完，要麼就是去嘗個鮮，用完了嘗完了，跟隨「利益」而來的消費者，隨著「利益」的消失而消失，本質上，這種營銷手段並沒有解決消費者偏好，無法建立內在的品牌好三感，總不能說因為我補貼了，所以我跟別人不一樣吧。

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二、通過APP社交裂變的方法搶佔流量。

用瑞幸咖啡營銷活動幕後總策劃——CMO楊飛先生的話說：

App下單是基於成熟方法論「流量池思維」的推演和迭代。他認為App 能夠提供如下幾個優勢：

① 更全面的用戶信息收集，為後續精準數據運營做準備；

② 更有歸屬感和友好性。App 是重行為，但用戶一旦下載使用後，會比微信等更加個人、乾淨、友好。

③ 基於自己的 App 內的裂變營銷等行為，會不受微信政策影響。

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三、從外賣入手，解決不方便問題

咖啡市場確實存在不方便這個問題，畢竟中國白領們大部分的時間還是待在寫字樓的辦公室里。

所以瑞幸咖啡從辦公樓及社區等場景「喝咖啡不方便」的痛點入手，推出外賣服務，搶佔了「外賣咖啡品牌」這個定位。

針對外賣服務，有以下幾個疑問：

1、咖啡最大的敵人是時間

咖啡不但要現磨還要新鮮著喝，外送會影響咖啡新鮮感，會影響用戶體驗。

雖然錢治亞表示，涼了的咖啡口感不好，所以和順豐達成合作，保證用戶下單後10到15分鐘就能送達，超過30分鐘「慢必賠」。

但是，運營過程中存在各種未知的因素，時間上真的能夠保證嗎？

2、即使「慢必賠」，售後服務能否保證？

據消費者反映，外送來的咖啡忘送吸管、紙袋破損等問題很普遍。

雖然這種問題在餐飲行業很常見，但是對於一家新創的想做大品牌的企業來說，這種「慢而亂」的狀況嚴重影響消費者的售後體驗，並不是一個「賠」字就能解決的。

瑞幸咖啡「就近」的擴店速度可能會幫助規避這一難題，但是管控問題依然值得重視。

3、若星巴克推外賣服務，瑞星咖啡還有什麼優勢？

據悉，星巴克中國區CEO王靜瑛近日對媒體透露：將推外賣業務，未來星巴克全國3000多家門店都將承擔起外賣站點的角色。

一方面，星巴克在員工培訓、激勵機制及品質管控上，早已自成一套體系，早期更與連咖啡聯手推出外賣業務，如果此次推出外賣服務，相信比瑞幸更加輕車熟路。

另一方面，線下咖啡市場的「黃金鋪位」早已被星巴克及costa等蠶食完畢；

星巴克經過長時間的市場教育早已形成了自己的品牌凝聚力。

除了針對年輕白領在社交場景即「第三空間」打造上下足功夫，瑞幸並不佔優勢，如果星巴克打算攻入線上，瑞幸的處境恐怕會很艱難。

瑞幸咖啡一直強調自己的用料好（阿拉比卡豆），機器好，WBC冠軍團隊精心拼配。

對此，智旗戰略品牌營銷創始人邵軍，他的理解是：

豆子好這個無法衡量，而且，豆子好是看不出來的。如果是抓價格敏感的消費痛點，奶茶加香精都有人喝，這部分消費者不在乎你的豆子好不好。

就像買房子，你跟他說這個房子物業好，物業好，但是我價格很敏感，只有高端人群才會說一定要物業好。

瑞幸咖啡的人群定位比較模糊，他是哪一群人呢？喝不起星巴克的人群？中產偏下人群，他需要品牌虛榮感，需要疊加一些服務，又希望便宜，但這個人群，在中國的生意里，是最難做的。

因為，如果瑞幸咖啡今天不打折了，又出了一個牌子來打折，他立刻就過去了。

中國的熱錢足夠多，總有人能再融到錢去做這個生意。

所以，品牌不要走中間路線，中間路線只能走一種，明顯的個性區別，就是說，我不是以價格去衡量中間路線的，我是以某些特徵去衡量中間路線的。

■比如說：喜茶的定位比瑞幸清楚多了，奶茶店很low，咖啡店不一定喜歡喝或怎麼樣，我做一個中間業態，這就是定義了一個全新品類，這是有價值的。品類成就品牌。

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四、線下分眾傳媒+線上微信LBS精準定向營銷

線下投放上選擇主要城區寫字樓和社區，不考慮配送區域：

1、是瑞幸開店速度很快，可以提前預熱；

2、是消費者的消費半徑比較多樣，品牌投放以覆蓋人群廣泛為優先考慮。

線上廣告以微信 LBS 精準定向為主：

國內使用 LBS 這麼大量做營銷的，瑞幸咖啡算是開了先河。

基本上開店即投，反覆進行門店周邊吸量。這個投放是品效合一，但主要考慮 CPS（成交成本）。

在一個城市開店量基本覆蓋主城區，會考慮使用微信朋友圈的品牌合約廣告，進行一次形象提升。

這個費用較貴，基本偏品牌展示，主要考慮曝光量和互動效果（用戶點贊、評論、領券）。

線上線下一共3-4 種媒體形式，品牌主走線下，線上以效果為主。

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五、極速擴張門店規模

任何急速擴張的企業都會面臨團隊管理、員工培訓和激勵、品質保障等等管控問題，這種問題很普遍，上面已經做了說明就不再贅述。

當然，咖啡市場並非無懈可擊，依然存在很大的機遇，但是顛覆星巴克是不可能的。

在與智旗戰略品牌營銷創始人邵軍，談論到瑞幸咖啡品牌的運營模式的時候，他表示並不看好：

首先是人群與定價，星巴克的定價是一個殺手定價，結合中國現在的主流大型城市的溢價、人力綜合得出來的一個價格。

就是說，如果一個全球知名品牌定在30多塊錢，那麼你要麼走精品咖啡四十五十，人群急速的縮小，只能走seesaw那種，只能在新天地、南京西路開；

當你只需加幾塊錢去湊一湊的時候，你一定會買全球知名品牌。

當你吃一頓飯二十塊的時候，你是不會為三十塊的飲料去買單，如果會為三十塊飲料去買單的話，必須有附加意義，意義在於這是一個交流對話的身份象徵。

■另外則是高速擴張的線下店鋪，在中國的咖啡店，某種程度上賣的並不是咖啡本身，而是喝咖啡的狀態與環境，這對服務與體驗提出了要求，這也是線下「新」零售的本質所在。數量多，並不能解決品牌地位問題。

最後則是所謂「流量池思維「的推廣方式，要知道咖啡與咖啡店，品牌的服務與體驗非常重要，如果推廣上只是聚焦流量，一旦服務與體驗跟不上，流量越大對品牌的傷害則越大。在當前，我們並沒有看到太多瑞幸品牌層面的積澱與打造，創始人的公開演講都在說營銷的速度與激情，這不是做品牌的方式。

咖啡這樣的商品與服務，是需要時間累積的，不以快慢定勝負。

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當然，這並不代表瑞幸咖啡在市場中毫無立足之地，根據極光大數據針對瑞幸咖啡應用端的統計與分析結果顯示：

瑞幸咖啡應用端中女性用戶的佔比為53.9%，略高於男性用戶。

在用戶年齡分布上，用戶集中度最高的年齡區間為20-24歲，佔比達到41.9%，29歲及以下的用戶佔比高達67.8%。

在瑞幸咖啡應用端中，一線城市的用戶佔比最高，達到64.51%。其次為新一線城市，用戶佔比達20.33%。

這個年齡段或地域的人群大部分都是網生一代，是前沿生活方式升級的引領者。

注重社交，對生活的品質要求比較高，如果基於「第三空間」開創顧客，做大咖啡需求，替代星巴克空間，將是很好的引流與品牌方式。

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