營收超BAT之和的華為，這次要把管理經驗分享給醫療行業

華為是營收超BAT總和的存在！

2017年，華為總營收達到6000億，超過了BAT三家公司營收的總和。但是這些數字還是不足以說明華為的偉大。

1/3：華為業務服務全世界三分之一以上的人口

30：創業30年

170+：服務全球170多國家

83：世界500強排名

176000：員工數量

70%：海外員工本地化比例

50%：海外營收佔比

6000：2017年銷售收入

470：2017年凈利潤

其次，我們再看一張圖：

2013-2017年，短短五年，營收增加了3600億人民幣。5年的增長額，抵得上360個獨角獸，36個超級獨角獸。

最後，我們再看幾組簡訊：

華為的全球品牌知名度從81%提升至86%，海外消費者對華為品牌的考慮度大幅提升，較2016年同比增長100%，首次進入全球前三。

目前，197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇華為作為數字化轉型的合作夥伴。

2017年，公司智能手機發貨量達到1.53億台，全球市場份額突破10%，穩居全球前三。

華為，不論是從財務營收，還是國際影響力，都算是國內最成功、最一流的企業。

作為中國企業界的典範，華為的成功經驗是否可以複製？回答這個問題之前，我們有必要探索華為成功在哪裡？

華為成功在哪裡？

縱觀世界級企業甚至「百年企業」，經歷了社會變革、產業變遷、管理層變更，仍以巨頭形式存在於商界，這背後的奧義是什麼？

企業變的是產品，是技術，是資金，不變的是機制，是戰略、文化、管理組成的「金三角」。

華為的成功，也是「金三角」的成功。

華為的戰略：大機會時代切忌機會主義，實行「壓強原則」，將有限的資源集中於一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然後迅速擴大戰果，最終達到系統領先。這是華為的戰略之道。

華為的文化：以客戶為中心，回歸商業本質；以奮鬥者為本，堅持長期艱苦奮鬥，同時不讓奮鬥者吃虧；建立幹部能上能下的機制。這是華為的文化之道。

華為的管理：用中國軍隊管理思想結合西方成熟管理理念：農村包圍城市的市場策略，政委體系，流程變革，組織變革。這是華為的管理之道。

正是華為在戰略、文化、管理上的成功，才使得華為擺脫了對單一產品技術、市場策略、商業模式的依賴，成功地布局運營商、雲計算、手機終端、5G、人工智慧領域，橫跨ToB和ToC兩大市場，無往不利。

行業間、企業間的商業形態、產品技術不同，但是戰略規劃、文化打造和管理實踐確是共同的。

在政策不斷調整、技術持續創新的環境下，公立醫院當下的技術優勢、患者流量、政府補貼還能持續多久？非公醫院、連鎖診所的破局之路又在哪裡？

對於醫療機構，至少有以下5點可以直接向華為學習：

1.醫院戰略設計與落地

1994年，華為產品還未打入海外，任正非就在公司內部講話中宣布「10年以後，世界通信行業三分天下，華為將佔一分」，那時華為年銷售額僅8億元，與外資跨國通信企業相比，還很弱。但是今天，華為的海外服務170多國家，海外銷售額佔到49%，超3000億人民幣。

戰略是醫院發展的風向標、指示牌，如果沒有宏大的戰略設計，當年區域級的四川華西醫院不會成為今天的全國級標杆，鄭大一附院也不會成為今天的「宇宙醫院」。

那麼華為的戰略目標如何設計？背後的邏輯是什麼？又是如何落地？值得我們醫療機構學習

2.「以患者為中心」的文化打造

2002年，任正非在華為的一次研討會上對員工如是說道：「如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了」。

在華為「以客戶為中心」不僅僅是口號，更是一種文化。「客戶是唯一衣食父母，為客戶服務是華為存在的唯一理由」；「客戶是根據地，是真正的老闆」。任正非說過「我們過去的的成功是因為我們沒有過多的關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，關注運營商利益的最大化……華為聚焦的是客戶，而不主要是對手」。

醫療機構作為服務業，本質也是為患者服務，那麼今天的華為以客戶為中心的文化是如何形成？如何落地？對醫院「以患者為中心」的流程設計、文化建設有哪些借鑒意義？值得我們醫療機構學習。

3.醫院人才隊伍建設

任正非在幹部選拔和人才隊伍建設上有過以下感悟：

「好團隊的三個基本要素：基層要有飢餓感；中層要有危機感；高層要有使命感。」

「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍」

「關於挖掘內部人才的問題，永遠要想辦法找到在你公司內部會超過你的人，這就是你發現人才的辦法。如果你找不到，一定是你的眼光有問題，你的胸懷有問題，可能你的實力有問題」

醫療行業是智力密集型行業，對人才的需求非常旺盛，優秀的醫療機構背後一定有強大的人才隊伍。醫療機構「人才梯隊」關係到醫院的技術水平、科研能力和可持續發展的動力，但是很多醫院卻做的不好，招不來人、留不住人、團隊里選拔不出人才。

這些問題出在哪裡？華為又是怎麼一步步地完成了人才隊伍的建設？值得我們醫療機構學習。

4.流程導向的組織

組織的最大作用就是讓平凡的人做出不平凡的事

華為的組織能力發展可以大致分為五個階段：非正式的組織、優秀的功能、優秀的項目、流程型組織運作和戰略驅動價值鏈共建

非正式的組織：這個階段主要是基於個人的經驗，沒有規範的管理要求

優秀的職能型組織：在垂直領域逐步走向專業化，但是跨部門工作運行效率比較低。

跨部門的臨時型團隊：比如聯合辦公、專項改進組這種方式。

流程型組織：運作基於業務流推動的流程型組織的建立，實現上下對齊、左右拉通。

對於醫療機構，大多醫療機構的組織能力在第二階段和第四階段，部分醫院嘗試探索第三段位的組織能力建設（MDT多學科協同），無論在哪一階段，流程一直是醫院的老大難問題。儘管在互聯網+、移動支付、智能終端等技術支持下，醫院「三長一短」有所緩解，但是基於醫療機構組織變革推動的流程優化，現在還沒有太多優秀的案例。

華為在打造流程型組織時做了些什麼？哪些探索得到了彙報，哪些探索被捨棄，留下了哪些經驗？值得我們醫療機構學習。

5.如何管理高級知識分子

業界對華為團隊有很多形容詞：「狼性文化」、「鐵軍」等。在這些形容詞的背後，我們能看到華為背後站著一群鬥志昂揚的戰士。關於如何打造這樣一支鐵軍，可以參考任正非的另一句話「最重要的事情就是分錢，把錢分好了，組織就活了」，可以看出團隊的建設關鍵是績效考核、是價值分配。

反過來看我們醫療行業，引用醫療行業某大咖的一句話「知識分子是最難管理的，醫生更是難管」。醫生是高級知識分子，用常規的企業管理方法很難把醫師團隊打造成一支鐵軍，因此大部分醫院的績效方案一直改來改去，也沒出效果，在禁止以收定支的今天，醫院「分好錢」的難度再次提升。

華為通過「企業的價值理念+西方工具方法=分錢政策（落地）」這一工具是如何做到分好錢，建好團，打勝仗？值得我們醫療機構學習。

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