艾佳生活：僅成立3年，訂單額何以突破100億？
核心提示：
1.在家裝行業群雄並起的時代，艾佳後來居上的商業機會就在於，以人為核心，建立一個互聯網化的垂直家裝平台，從多個維度進行數據管理，最大化提升人效。
2.艾佳創新了組織形式：「平台+個人老闆」模式：平台不斷賦能，提供數據、供應鏈、流量等服務；個人老闆則直接接觸一線的業務。這種二元組織結構也許能代表互聯網公司的未來。
3.艾佳建立了一個由內容到用戶再到關係並最終實現高效率營銷的服務體系，完成了互聯網垂直平台品牌生態的構建。
案例提供｜創業黑馬學院案例中心
本文執筆人｜周樂 曹珂
2014年12月，連續創業三次的黑馬營4期學員潘定國，開啟了他的第四次創業——一站式家裝服務的互聯網平台「艾佳生活」。
此後的三年半，艾佳生活獲得了互聯網創業者們夢寐以求的高速成長:2015年對外開放了13個樣板房；2016年首批進入3個省開展業務，訂單額17.5億；2017年，訂單額飆升至103.99億，實現了600%的增長；2018年訂單額預計達300億。
在互聯網流量紅利已不復存在，且行業內前有齊家網、土巴兔等互聯網明星領跑，後有眾多傳統家裝公司尾隨的激烈競爭態勢下，艾佳生活的這種高速成長顯得殊為不易。可以說，這是一個極為典型的，利用重度垂直和顛覆性創新理論，構建垂直服務平台，對家裝行業進行互聯網化的成功案例。
01
家裝行業痛點：
用戶很累，貓膩很多
家裝是個萬億級市場。裝修市場傳統上分為公裝（寫字樓、商業、公共設施）和家裝（住宅）兩個大領域。根據中國建築裝飾協會的數據，2016年公裝市場產值為1.88萬億，家裝市場產值為1.78萬億，合計裝修行業產值達3.66萬億。然而，雖然市場存量巨大，但尚未產生巨頭。
圖表1：家裝行業主要市場參與者
來源：華菁證券研究所
圖表2：家裝行業集中度提高要完成三個層次的變革
來源：華菁證券研究所
從用戶角度看，許多有家裝需求的人都有這樣的想法：寧願多花點錢，也不想很累、很麻煩。這種想法也側面反映出家裝用戶真正關心的是整個裝修過程中，能否獲得放心、舒心、順心的體驗。
圖表3：家裝行業痛點分析
來源:潘定國
然而，傳統的家裝行業卻存在著諸多痛點。
一方面，家裝行業產業鏈冗長，流程長，工期拖延，偷工減料，施工質量參差不齊，獲客也難以規模化。家庭裝修沒有規範標準，工人中師傅帶徒弟、親戚帶朋友是普遍現象，這導致工人群體整體流動性過強，增加了家裝公司規範管理施工團隊的難度。
另一方面，目前市面上的家裝品牌無法很好地滿足用戶需求。家裝產品和服務的非標程度很高，大部分第一次裝修房子的用戶會有很多不懂的地方，但當用戶向裝修公司、設計公司等機構尋求信息的時候，這些服務提供商為了從中牟取高額利潤往往會隱藏關鍵信息、抬高自身服務能力甚至欺詐用戶，使得用戶難辨信息真假，而且用戶後期維權成本極高。
正是看到了家裝行業存在的諸多痛點，艾佳生活希望通過運用互聯網思維、互聯網工具和技術與傳統家裝產生深度融合，從而解決行業和用戶的痛點。
而艾佳成立僅3年多，之所以能實現如此快速的增長，又是與其聯合創始人潘定國的個人能力和創業經驗分不開的。
02
抓住互聯網紅利
從TO B到TO C
圖片4：艾佳生活聯合創始人潘定國
潘定國本來是一名做軟體的創業者。大學畢業後，他就職於南京一家財務軟體公司。工作僅半年左右，經理決定出國，把公司承包給潘定國。就這樣，他開啟了「被動」創業的道路。
很快，潘定國發現財務軟體面臨著很大的瓶頸：規模不夠性感。於是，他開始尋找其它軟體服務，最後選擇為房地產軟體服務商明源做代理。2005年，潘定國把原來的軟體公司改成南京明源軟體，統一公司名稱，匹配業務發展。在房地產行業的爆發中，潘定國獲取了自己的第一桶金。
作為一名創業者，潘定國不放棄任何學習的機會：
「2008年，我去讀商學院，接觸到了十幾個行業，視野一下就被打開了，忽然覺得做軟體公司的思維就像井底之蛙，於是便開始思考如何擴張自己的事業版圖。」潘定國說。
「2011年，我讀到《創業家》雜誌，看到創業黑馬學院正在招生，於是報名了黑馬營和矽谷遊學項目。在美國遊學過後，我發現中國的移動互聯網其實能跟全世界在同一起跑線上競爭，這讓我異常興奮。回國後，我便想做點2C的事。」
在黑馬營學習期間，潘定國認識了班上的魔漫相機、導航犬等互聯網企業創始人，還親身到阿里巴巴訪學，他虛心向老師和同學請教，並於課程結束後正式創立了自己第一個2C項目：五格貨棧。五格貨棧當時以做社群、做微電商馳名圈內。潘定國利用自己常年做軟體的優勢，結合微信平台做了許多創新，比如做了微信紅包的第一個商業化應用。
五格貨棧的成功，也吸引了各大商學院的目光。潘定國經常也因此經常被請到商學院做分享。
台下的聽眾、江蘇某房地產集團董事長陳俊聽完潘定國的分享後，經常找他聊互聯網思維和實踐。一次，陳俊說：「定國，你看你五格貨棧做得這麼好，說明你挺有思想，但五格貨棧規模卻不大，因為什麼？賽道太小，而且在中國生鮮很難做。你對房地產很熟，為什麼不把互聯網思維運用到房地產行業呢？」
陳俊的話，讓潘定國內心起了波瀾，他萌生了將互聯網與房地產相關聯的場景想像。不過，他並未急於動手，而是細緻地梳理了整個行業，尋找切入點。
最初，潘定國看到整個房地產行業都是從B端切入，沒人從C端切入，於是想從賣房這一C端切入。他跟搜房、house365等房地產人聊他的想法，房天下的莫天全聽完後表示願意投資，因為他認為客戶端是未來的趨勢，但前提是控股。然而，「控股」讓潘定國十分猶豫。
時間不等人。當時，房多多已從C端切入跑出了一定的規模，再加上賣房子這一鏈條很短，任何一方都容易切進來。潘定國拋棄了原有想法，繼續進行他在這一垂直領域裡的場景想像：賣房子結束之後，是裝修、軟裝、之後是社區......
通過一系列的分析，潘定國最終決定從軟裝開始切入。他認為，首先中國人富起來後一定會對生活品質有要求，其次產業鏈的現狀是裝修公司、房產公司都不做軟裝，都是經銷商在做，所以做軟裝大有市場。
最初，艾佳跟南京萬科合作了兩個項目，萬科做精裝樣板房，艾佳做軟裝。然而，在與第三家樓盤合作時出現了問題：這家樓盤只是毛坯房，艾佳只做軟裝無法匹配，這倒逼著艾佳軟硬裝一起做，慢慢發展成為現如今艾佳的全品家服務。
潘定國認為，信息化時代以海量數據為特徵，豐富、多維的數據，給人們生活帶來了便利，但同時也發起了挑戰。如何運用和運營數據，決定了企業在數據時代的效率。艾佳的商業機會就在於，以人為核心，建立一個互聯網化的垂直家裝平台，從多個維度進行數據管理，最大化提升人效。
03
C2B模式下的體系創新
哈佛大學商學院商業管理教授克萊頓?克里斯坦森(Clayton Christensen)認為，創新分為三類：
第一類是持續性創新，即讓已經很好的產品變得更好。持續性創新可以幫助公司長期賺取利潤，贏得更多的市場份額；第二類是效率創新，即如何用現有投入創造出更多的東西，這個結果會降低就業率，但會創造出更多的現金流；第三類是顛覆性創新，即把曾經非常昂貴和複雜的產品，變得簡單且便宜，這樣的創新才能真正創造出增長。
潘定國認為，前兩類創新都是B端思維，運用的B2C的邏輯，即「我有什麼能提供給它」；而第三類顛覆式創新，則更強調「客戶需要什麼，客戶有何痛點」，即C2B。傳統家裝產業是生產端思維，而互聯網化的核心則是根據客戶的需求來設計產品。
不過，客戶需求是隨著時代的變化而變化的。85後、90後成長於互聯網時代，餓了么、淘寶等互聯網產品培養了其「非常懶」的消費習慣，他們不想親自監督和把控裝修的流程，需要簡易卻不簡單的裝修。
確定用戶需求後，艾佳究竟是如何設計互聯網平台產品的？
首先，艾佳的定位是做用戶的管家。
在潘定國看來，家裝行業中客戶從來不缺裝修公司，也不缺軟裝公司，真正缺的是一個負責的管家，所以，艾佳要做用戶的管家，為用戶解決所有的事。
艾佳提供的服務特別簡單：如果客戶是精裝修房，艾佳就把傢具、窗帘、燈、電器、鍋碗瓢盆全部搞定；如果客戶是毛坯房，艾佳就提供硬裝、傢具、窗帘、燈、電器、鍋碗瓢盆、拖鞋、浴巾。艾佳在交房當天，房主即可拎包入住。
在許多行業人士看來，艾佳的服務鏈條太長、太複雜、太「重」，但潘定國認為這正是企業需要解決的問題，其實只讓用戶簡單打鉤選擇即可，剩下的事都是艾佳應該提供的服務。
其次，在產品邏輯上，艾佳以套餐制、標準制提供房屋整套解決方案。
艾佳按房屋面積設計裝修套餐，為每個用戶提供2-3款價格方案，每種價格背後2-3款風格，即每個用戶可選擇的方案有6-9款。每個價位背後對應著不同的檔次和風格，風格背後代表的是客戶的表面喜好，而表面喜好又可以通過軟飾來解決，比如床上用品、飾品、牆上的畫等等。
再次，在平台運營上，艾佳的核心邏輯是數據運營。
「精簡的產品組合以及廣泛的產品重複利用，需要強勁的平台來支撐。而平台運營的核心則是數據運營。」潘定國說。
在家裝行業中，硬裝的品質最難管理。因為鏈條長、效率低、權責混亂、過程不透明……傳統公司強調基於崗位和流程的層層審批的機制，這就導致乙方要請客、送禮。而艾佳想通過互聯網和數據驅動來解決這些痛點。
潘定國始終認為「誰出錢，誰決策」是鏈條最短、效率最高的路徑。艾佳給每個用戶的客廳都裝了一個360度旋轉的攝像頭，能24小時看到裝修進展。每項工作完成後，艾佳都會給用戶提供完工的照片，讓用戶實時跟蹤進展。最終用戶審核，並在APP確認，系統會在24小時內自動交付施工單位。
潘定國說，這個方法是根據滴滴「乘客審核，而非人工審核」進化而來。在潘定國看來，這就是互聯網思維，艾佳始終秉承著「誰付錢，誰審核」的原則。當然，這並不意味著艾佳平台上沒有項目經理，項目經理會對節點和材料進行管控，而是說艾佳將質量把控和款項兩個權力分開，即項目經理不審核款，但審核質量，這樣施工單位就不用請項目經理吃飯送禮，施工單位對接的就是用戶，服務好用戶，就可以拿到款項。
艾佳還將用戶評價與訂單管理進行自動匹配，員工不需做數據分析。將用戶評價和施工質量相關聯，還可以解決招投標問題。當有新訂單形成時，艾佳會把訂單扔到系統里根據用戶評價積分自動匹配，即滴滴搶單原理。這一舉措，對房地產行業和傳統裝修公司進行了顛覆式創新。艾佳還做了很多創新，比如每個工人有一個編碼，衣服上的小硬體可以監測他每天的軌跡，這就是通過技術來管理工人。「系統能解決的事，絕不讓人干」。
04
垂直服務平台的組織創新
戰略目標的實現，離不開相對應的組織形式。以用戶需求驅動的商業模式，必然需要相應的組織革新。
第一，內部組織創新：「平台+個人老闆」模式。
圖片5:組織文明的演進
來源：潘定國
潘定國認為，企業組織文明可劃分為三個階段，恰好可以對應人類社會發展的三個歷史時期：
第一階段相當於農耕文明。其組織架構是夫妻店，家裝行業中的設計師和施工人員是核心崗位。這一階段，企業發展強調把核心崗位和核心人員配齊。
第二階段相當於工業文明。企業發展強調流程化分工。對房地產行業來說，從拿地到交房就實現了專業分工，所有環節按流程制定。工業文明是金字塔模式，按照市場、銷售、實施、服務等職能分工，再加一套軟體進行管理，老大在金字塔頂端。
第三階段相當於互聯網文明。企業發展強調發生關係的邏輯，在各個單元之間製造連接。從訂單邏輯看，農耕文明屬於加減法邏輯，訂單需一個一個積累；工業文明屬於乘除法邏輯，訂單流程協同，整體效率更高；互聯網文明屬於N次方邏輯。
互聯網文明最有效的組織架構仍是夫妻店，不同之處是有平台賦能，給夫妻店做供應鏈、支付系統和管理系統的支撐。
艾佳希望構建一個「平台+個人老闆」模式，讓每個一線員工成為合伙人，讓 「聽得見炮火的人」整合、匹配，後端則給予前端團隊強有力的系統支撐。作為公司CEO，潘定國只負責商業模式、資本等戰略層面事務，以及核心管理層心態的調整。
潘定國認為，未來所有行業的中間形態都會消失，未來所有公司都會變成「平台＋個人老闆」的二元組織結構：平台不斷賦能，提供數據、供應鏈、流量等服務；個人老闆則直接感觸一線的業務。把公司變成平台，形成一個個事業部，讓每個員工變成老闆，充分發揮個體積極性。未來人們有兩種選擇：有理想、有抱負的、想成為行業頭部的人，必須搭建賦能型平台；只想做小生意的人，可成為平台上的個人老闆。
第二，賦能產業從業者。
強大的平台支撐和強數據化運營賦予了家裝產業從業人員更多的交易和創新機會。
艾佳通過硬體標準化來簡化產品，方便客戶選擇，滿足客戶便利性需求；但客戶需求更趨向於個性化，潘定國通過深層學習蘋果運行的邏輯來解決客戶的個性需求。
當大部分手機生產商靠款式和風格解決消費者個性訴求時，iPhone卻每款手機僅推出幾種不同容量、不同顏色的規格，通過APP來解決消費者的個性需求，在消費者心中，APP的選擇才彰顯個性，而蘋果開放自己的平台，個性化的需求開放給各個商家，如此一來，蘋果不用付工資，還能切APP 30%的利潤和銷售額。APP的存在，讓手機不再是發簡訊息、接電話的功能機，而是人們生活方式的載體。
家裝行業亦如此。市面上設計師很多，但好設計師費用較高，僅設計費就1000~2000/㎡。為解決此問題，艾佳成立了喜舍創想，聚集設計行業大咖，以設計版權入股的形式參與，艾佳以流量支撐。
具體運行規則是:每個知名設計師做一套極致的設計方案，用戶只要選中該方案一次，便需付設計師少量的版權費。艾佳將客戶選擇和設計師直接關聯，讓設計這種不可量化的產品有了量化交易的可能，同時還能給設計師帶來盈利，這也使得喜舍創想成為國內第一個做設計類版權能有收入的公司。為了給用戶提供更多優秀的服務和產品，艾佳還參考蘋果每天迭代APP的模式，砍掉最後幾名，讓APP上服務和產品提供商不斷有危機感，從而不斷迭代其產品和服務。
艾佳邀請給社會名人做裝修的設計師來做普通公寓的設計，用專業度和知名度降低大眾裝修選擇問題，間接提升客戶滿意度。同時，艾佳還運用AI技術提升滿意度。
實現產品標準化後，艾佳不再需要專門的銷售團隊，而是讓售樓的銷售人員直接銷售。此外，艾佳以用戶評價來驅動生產和管理，會把用戶評價和最終的收付款相關聯。
工人素質和專業性低，是裝修行業一直被詬病的問題。潘定國認為，要解決該問題，需從工人利益點出發。裝修工人只關心兩點：一，有活干；二，有錢拿。艾佳把這兩點做好，不僅能解決工人活滿的問題，提高工人滿意度，還可以降低成本。
無論時代如何變遷，技術如何變化，商業原則從未變過——增效降費。傳統裝修是層層分包的利益機制，包工頭靠偷工減料的方式掙錢，而艾佳減少了中間環節，廠家直接到用戶，提高了效率，大幅降低了成本。
人人都能感受到互聯網的力量，但能把產業和互聯網成功結合的案例並不多。每一個革命性的技術創新，帶來的是不僅是生產力的提升，還有生產方式和生產關係的改變。互聯網平台的運用，不是簡單的疊加，而是鏈接、激活存量市場，從而形成指數級的增長。
在戰略規劃中，艾佳將自己的使命定位為用共享經濟構建大家居大生態圈，艾佳與從業者不是甲乙方關係，而是互聯網文明的生態圈，通過合作服務好用戶，而非甲乙方之間利益博弈，損傷用戶。在戰術選擇上，在百億規模之前，艾佳聚焦在新建樓盤，而百億規模以後，則做B2C和C2C，最終實現C2M的戰略布局。
05
生態圈運營原則：
自建流量、自建產品、自建渠道、自建機制
不論做大家居、餐飲、還是環保，潘定國的目標始終一致：構建「產業生態圈」。通過對小米的深度學習，潘定國總結了生態圈三部曲：自建粉絲、自建產品、自建渠道，鋪線下店。在每個行業，為選定人群提供全案服務，做粉絲經濟。
比如做餐飲，他會鋪線下店，做公眾號，還會全國搜尋美食打造極致產品，其核心邏輯是尋找流量，線下店就是自建的渠道。潘定國開過一家300㎡的餐飲店，一年虧損200萬，他總結道：虧損原因，一是房租貴、面積大；二是服務人員多；三是廚師工資高，成本非常高。做餐飲一定要賺錢，每個月都能盈利，比如購物中心的負一樓的單品小店，人流量大、面積小、人員少、對員工要求不高。消費者最關心東西是否好吃，只要把產品做好，不需要依賴大廚和服務人員，就會有1/20的流量。想清楚此商業邏輯後，潘定國開始搶佔空間：與購物中心簽約，在地下一層的18個鋪位中，可能有8個都是潘定國的。
在線上運營方面，潘定國只有一個目標：「讓粉絲每天開心一下」。圈住粉絲，還讓粉絲們能掙錢，做微股東，深化關係；最後讓粉絲成為合伙人，開店進行利益分配，通過滿足剛需，深化社群關係。目前潘定國餐飲社群的微股東已有8000多人。雖然潘定國不是餐飲業的專業人士，但他把握到了商業化運作餐飲的核心：剛需和高頻。
此外，潘定國還用同樣的邏輯進軍汽車修理服務，推出99塊錢的會員卡，將汽車修理裡面的配件毛利控制在15%—20%，會員們發現跟4S店比特別實惠，於是更持久地鎖定了人群。
不只2C領域，「自建流量、自建產品、自建渠道」這套邏輯同樣適用於軟體、環保等2B領域。
以環保產業來說，首先是自建產品。潘定國的合伙人是中科院廢水處理專家，擅長製作廢水處理設備和解決方案，於是他們自建產品，並將產品標準化；同時，潘定國將多年的軟體管理標準植入該體系，將管理標準化，實現業務的快速複製。
其次是自建流量。潘定國認為，無論什麼行業，流量是商業的本質，背後都是「人」。只不過， 2B和2C的流量有所區別，2C是決策者、使用者和付款人三者是同一人；而2B則有技術評標、採購招標、CEO評估等多個角色。
而自建流量的核心有兩點：高頻、高黏性。為實現此目標，潘定國從兩方面入手：一是高頻的資訊信息；二是給行業從業人員提供他們想要的信息：比如銷售人員需要商機，哪裡有招投標、項目工程，潘定國就用爬蟲技術，把招投標爬出來分享到公眾號上；比如說技術人員只擅長一種技術，還關心其它技術，於是他就給其它技術支持……也就是說，他會根據行業不同人員的需要，提供精細化的服務，增加用戶粘性；而且，行業人員還可以在平台從事交易，脫離傳統的辦公環境，實現在線辦公。
再次是自建渠道。潘定國在每個地級市找城市合伙人，成立合資公司，讓合伙人占股。根據公司的普遍性規則，地方上的合伙人進行商業活動，獲得酬勞和分紅。由於總部強導流和強產品能力，又予以他們足夠大的利潤空間，地方合伙人都非常樂意跟他合作。
就這樣，潘定國建立了一個由內容到用戶再到關係並最終實現高效率營銷的服務體系，完成了互聯網垂直平台品牌生態的構建。
潘定國用一個非常形象的比喻來描繪未來的產業形態——「航空母艦戰鬥群」。他認為，工業文明時代的企業強調專業，「飛機對飛機，驅逐艦對驅逐艦，坦克對坦克」，是絕對對稱的。而未來是「航空母艦戰鬥群」，用的是非信息對稱的邏輯。在移動互聯網時代，特別是自媒體的發展，使得每個企業都具備意識導向途徑，自己聚集流量，並在此基礎上制定商業規則。
對比艾佳生活與其他互聯網家裝平台，我們可以發現，艾佳生活是一個對用戶來說更加簡單，而自身內部聯接更為複雜，服務更重的平台。艾佳在交房當天，房主即可拎包入住。艾佳生活通過互聯網和智能化手段，保證了服務流程透明可控，而其平台上的流量、產品、渠道，甚至整體品牌，都是自己的，並進行有效整合。如此，企業才有競爭力。
其實，無論2B還是2C，所有的流量、產品、渠道都是圍繞產業鏈上的所有利益相關者需求進行服務，增加人的黏性，形成以人為核心的產業生態圈，生態圈和多維盈利模式相互呼應。如果企業只有單一維度的盈利模型，生存起來比較困難，通過平台把細分領域組合起來，構建多維商業模型，增強競爭力是現代企業家和創業者必備的意識和素養。生態圈戰略其實是利益共同體戰略，也是一家互聯網企業能夠走得更遠的關鍵所在。
思考題
1.在互聯網文明下，企業組織發生了什麼變化？如何更好地革新組織，提高人效？
2.騰訊、小米，甚至樂視等許多企業都在談「生態」的概念，潘定國提出的生態圈與其他互聯網企業的「生態」的底層邏輯，有何相同和不同之處？
【部分引用來源】
[1] 哈佛大學商學院商業管理教授克萊頓?克里斯坦森(Clayton Christensen)《顛覆性創新》。
[2] 創業黑馬學院《重度垂直》理論體系中關於垂直服務平台構建的相關方法論。
[3]中國建築裝飾協會的數據相關數據。
[4] 潘定國本人提供的大量資料及媒體採訪速記。
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