下半年如火如荼的物流聯盟會有那些舉措？

最近圍繞著物流聯盟七月流火，在園區組建的聯盟方面又兩個案例：浙江貨郎邦網路平台、義烏紅獅物流園推廣、多多大貨網戰略發布會暨上海多多智慧物流園招商宣介；

以聯盟為導向來推動園區招商成為當下的熱點，在貨源大幅度萎縮的情況下、物理性的聚集在一個園區、相互照應、中轉貨源成為專線首當其衝的應對方式；在不涉及專線自身的品牌、客戶的情況下、是報團取暖簡單有效的一種具體措施；

貨郎邦 、聚盟

/

義烏紅獅物流園-西安聚盟公路港

作為剛剛成立較為鬆散的聯盟組織

讓專線馬上註銷自身品牌、統一tms系統、統一服務標準，統一客服、同時運營流程，顯得不太恰當；那麼當前的物流聯盟會有哪些舉措呢？

以下均為設想、如有雷同、純屬巧合！

在物流聯盟成立的過程中，具體要落實到盈利模式的建立，那麼時間不等人，顯然從聯盟網路自身造血來籌集顯得不再聯盟考慮範疇之內；

維持一個龐大的平台體系、需要大量的投資，廣宣、網路、平台、產品、IT，這都需要資金的投入、這些資金會以多種形態表現出來：加盟費、認購股份、網路建設、眾籌、基金投入......

1

園區整合

由於貨運站場投資較小、每一個城市的遠郊地區都有一些由當地集體用地投資的站場、處於招商不飽和的狀態、利用聯盟的號召力和整合力、進行園區整合、將社會閑散園區引入平台、通過稅收、產品、增值福能園區、增強其可持續性、達到雙贏的目的；

通過整合後，日常採購量加大、在油卡、ETC後付費、集中採購等領域得到集採的優惠措施；

1

專線整合

公路貨運市場由小微準線組成、其網路的廣度較差、往往只能發自己限定的線路、通過園區帶動專線加盟、形成園區點發全國的產品、實現貨到園區、點發全國的網路、進行同線路整合

2

網點整合

將快遞、快運的加盟網點、中小貨代引入加盟平台、成為共享網點、通過產品結構的不同、攬貨平台對應貨源、給專線帶來增量貨源；

專線門店一般都只收本線路的貨源，門店效率得不到提升，當網路線路由聯盟負責解決後、網點的效率能得到有效提升；

運聯歷時28個月，深入28個省市，從四輪走訪的近20000家專線企業中挑出386家「中國好專線」，從聚盟香大路上海公路港成功運營後、西安聚盟公路港、東莞公路港，可以看出聯盟對於公路港招商進程起著決定性作用；

1

物流聯盟是公路港的催化劑

首先聯盟成員的聚集是完成聯盟雛形最簡潔有效的手段之一；從聚盟上海公路港、東莞公路港、西安公路港，傳化聯盟青島公路港、上海多多智慧物流園；義烏紅獅物流園可以看出，伴隨著物流聯盟的推介、首先出場的是貨運站場業態；

並且這一業態是落地配、中轉、分揀的核心所在，所以物流聯盟的成立初期必將以公路港為載體進行聚集專線，優化專線為切入點；

隨著信息技術的深入公路港的業態正在發生著變化！

交易大廳模式的衰敗

2014漫天飛舞的APP著實讓園區小緊張了一回，有些園區還與貨車幫發生了武力衝突、隨著車貨匹配殘酷的市場搏殺之後、滿幫脫穎而出，經過阿里鐵軍一樣的地推活動，徹底使得曾經人頭攢動的交易大廳模式成為過去式；

傳化、林安

/

2010年人頭攢動的交易大廳

APP取代了交易大廳：檔口、貨運車輛的停靠、各種貨運項目代理、物流金融、各種物流軟體項目的體驗等運營。

衰敗的交易大廳模式

.論證

公路港的業態在時刻進化中、隨著打破信息不對稱的APP技術的更新換代、預計不到趨勢就會有這樣的結果！隨著滿幫的合併、車貨匹配平台使得林安人頭攢動的大廳已不復存在！

對於各地對於信息大廳公路港模式的認知，新的公路港模式重回到就有的模型，從傳統的資產經營即所謂的買地、蓋房、招商、收租，到現在的「生態、資本、平台」，客觀地說，商業模式確實發生了很大變化。

聯盟在增值服務方面

比如保險、金融、車輛服務、集采業務、車輛服務包括審車、加油卡、增票、ETC增票，車輛維修......

集中採購的文章，保險費率，辦公耗材，油卡，如果未來不考慮介入專線運營，那麼這些服務耗費的人力、財力將難以回收；

很多平台型公司主打的運營牌就是金融，物流金融分為應收賬款保理、供應鏈融資，寶供的一站網、羅計、天地匯、中交供應鏈、卡行天下都在此下過功夫。

針對眼花繚亂的增值業務、聯盟的還需考量、從以往平台的經驗來看，增值服務還是應該放在業務本身為佳；畢竟聯盟帶來的就是業務本身的提升；

2

物流聯盟填補了園區運營的空白點

2.運營

園區較難運營的是解決貨源對接的實際操作運營問題；怎麼能給入駐專線帶來更多的貨源！

對於公路港而言，隨著城市規劃的日益嚴格、成本的不斷遞增，找到一條增值的路徑成為園區老闆的首要問題；

關於公路港、首先要保證收租、增值是探索，那麼聯盟就是探索的排頭兵；

聯盟作為二房東、可以得到整體租賃的優惠；拆零出租後的差價

除非你位置優越，毗鄰專業批發市場、無人能替；如長沙高橋（高橋大市場）、西安貝斯特（輕工大市場）、貴陽宏泰物流園（西南國際商貿城）；而大部分公路港由於投資者並非專線行業、大部分來自於當地的企業 ；

由於土地產權不明晰，無審批手續，投資者無法追加基礎設施的投資，多以最簡易的建築形式完成建設，附加值較低，這些自發形成的貨運站（場）主要以停車場和裝卸點的形式存在，且規模小，專業化、組織化和集約化程度較低。

在那個寸土如金的城市裡，正值物流旺季（當然，因為環保等多種因素下，部分企業的收入明顯持續的是下降的模式。利潤點比去年低的很多）。搬家對於很多物流人而言其實就是一種折磨，也是吃掉利潤的一部分因素……

所以從物流人的主觀意識里，易產生抱團的心理、組建聯盟可以解決中轉貨的問題、要搬一起搬、要走一起走，有聯盟主體當二房東本身就可以得到租期、租金的優惠措施；

TMS系統

IT系統對於聯盟有三個方向，一個向內，比如園區自身的OA系統，辦公管理，這一領域與孤島式的聯盟作用有限。

所以在IT領域下功夫的一定是那些全國網路化聯盟；如聚盟本身就是普飛科特信息科技，傳化聯盟也與藍橋達成了戰略合作；

專線的TMS，由市場所決定，除非聯盟能夠帶來足夠的貨源，以貨源為基礎，否則很難撬動專線的TMS，因為你不能提供充足的貨源，而專線眾多的內部運營你無法涉及 。

聯盟不是系統軟體提供商 、介入到業務中才能有可能嘗試統一的系統，標準的服務，專線從來都沒有患難與共。這種鬆散的、若即若離的以貨源為主的關係」像蜀道一樣難。

園區聯盟的典範

長遠共配中心

長遠是覆蓋湖南，貴州，雲南的公鐵聯運4A級企業，從城際聯盟的角度建設了一套有益的運營模式。長途到貨場免租金，免使用操作費，貴州省全網覆蓋，卡航班車，可視化管理。

從長遠物流的運營來看，以三層立體鋼結構，總計11萬平方米面積實現5億元年收入，每平方每月創造價值378元，當然公鐵聯運和運輸收入在其中包含，但作為378元單月每平方米收入，值得我們學習。

3

聯盟的核心-收貨門店的整合

問題

造成專線利潤下降的主要原因就是門店的成本和收益

隨著成本的不斷提升，門店均產值已經不能有效的覆蓋店均成本更多的靠門店增長、開始出現負增長；門店的標準越來越高、裝修成本不斷上漲、土地租金成本是目前眾多、門店的痛之重痛

門店的人員儲備和培訓一旦出現問題，就會出現人才青黃不接

線路單一給門店帶來致命傷；效率和貨量的比率、使得單一線路的專線難以負重；

解決門店整合不能一蹴而就，需要聯盟組織者犧牲一部分利益、拿出一部分門店進行開放，弱小的專線有了收益才會跟進；

所以物流聯盟的重頭戲、應該在門店整合上、前端貨源的整合是聯盟的核心所在！

門店整合

門店整合的兩個致命傷是：品牌和代收；客戶發貨認可的門店都是有品牌作為支撐的，物流聯盟在門店整合上容易讓客戶發生品牌的混淆，這是聯盟整合的大忌！

品牌代表著服務的的可預期性；

所以門店整合中品牌的因素至關重要、這一點壹米滴答以雙品牌做出了表率；

代收貨款的安全代表著服務的可靠性；

再者，門店整合的另外一個要素是代收貨款，聯盟內部、參差不齊的代收回款賬期、代收手續費、代收查詢通道，是物流聯盟整合的難點；如何解決好代收問題、成為聯盟門店整合的命脈！

到底做不做

從2017飄來的聯盟潮流、是專線衰敗的起始點、運價是白菜價，代收沒保證、多年租房化經營使得專線舉步維艱；商橋、卡行天下、安能、四通一達的快運業務一往直前，說明價格不是唯一，整合能力才是王道；

物流聯盟在發展的過程中需要全局的眼觀，否則整合將無從談起，專線本身就是從甲地到乙地的過程，整個過程，結交、分揀、跟蹤、落貨、收款、回單...... 整個運輸鏈條的把控是非常艱難的一個過程。

但是如果物流聯盟有另外的戰略意圖，比如拿地，拿補貼，給資本一個陽光惹人愛的故事，那就另當別論，這就不是我們討論的主題了！

那還是當地主會好一些，

這年頭地主家也沒有餘糧用來折騰！

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！