一個優秀的管理者要具備什麼特質？
思維的極度開放和極度透明
這是看Ray Dalio的《原則》這本書時認同最深的一點，復用到做一名優秀管理者上也極度適用。
思維的極度開放和極度透明要求一名管理者能不偏聽偏信，對所有觀點和看法持開放態度。這樣才能接受不同意見，博採眾長為己所用，做出多方意見下的最優決策。
以身作則
所謂榜樣的力量。說破喉嚨，不如直接沖在前面給團隊示範什麼是對的，具體應該如何做，做好的標準和要求是什麼。當大家看到面對問題時你不逃避沖在前面，自然會覺得這是一個值得跟隨的管理者。
不脫離一線的業務感知和專業素養
跟「學而優則仕」類似，現在的管理者絕大部分也都是專業能力優秀才會被提拔成管理者的。
成為管理者後，很多人會逐漸失去對一線業務的感知能力，離一線太遠很容易讓管理者不再具備對用戶心理和市場需求的深刻洞察，這一點是比較危險的。
成為管理者的同時，隨時保持市場感知的敏銳度，不放棄對一線工作的了解，才能以業務能力和專業素養促進管理能力的提升，做出的管理決策也才能更接地氣，更符合用戶需求。
沃爾頓建立沃爾瑪百貨有限公司這一商業帝國之後，還時刻保持每年巡視分店，跟基層管理者、基層員工和當地顧客聊天並尋求反饋；馬雲親自接聽客服電話了解服務問題所在，都是不脫離一線的具體表現。
洞察人性
管理其實是多個維度的。管人和管事，都是管理的一種。哪怕是對自我的突破和控制，廣義上也是一種管理（自我管理）。但通常說的管理，是管人。
既然是管人，就需要洞察人性。往大了說要精通人性的弱點，這是心理學的範疇。再落地一些則需要懂一些社會學和組織行為學，因為人是社會化的動物，所有行為和心理模式遵從一定之規。再到微觀結構，則是針對個體的性格和目標給之提供相匹配的工作以滿足其階段性發展目標，使個人目標和組織要求相適應，發揮個人的最大價值。
統籌全局下的平衡
只是一個普通員工時，哪怕不了解全局，也能把自己負責的一畝三分地打理好。
但當這個人開始做管理，就不能僅僅只關注自己手頭的一畝三分地了，他需要統籌全局，了解生態環境，知道自己所負責的部分在整體生態環境中處於一個什麼樣的地位，如何做好自己所管理的局部這部分工作才能讓整體價值最優？如何讓整體對局部的控制最小化以達到動態平衡？這都是管理者要思考的問題。
平衡，有時候也意味著不可偏頗，要有所取捨。當形勢發展錯綜複雜，多方勢力蠢蠢欲動時，能對局勢有客觀判斷，做出綜合組織利益、部門利益、個人利益的最佳選擇。
領導力
成為一個優秀的管理者，超強的領導力是必須的。起碼當你成為一個管理者的時候，已經不需要你事事親力親為了，這個時候就要發揮領導力，讓思想性格能力各異的員工或組成團隊或單兵作戰把事做成了。
影響力
能做成多大的事情，取決於能影響到多少人願意追隨你。管理者沒有影響力而妄圖僅僅只依靠權力和地位去「逼迫」團隊就範，這不是一個好的管理方式。
激勵人心的能力
績效考核是一種激勵工具，但願意讓大家追隨你的，還是去激起每個人心中對成功的渴望。
激勵人心，換句話說就是給團隊注入夢想，並時時提醒，用共同的願景和目標激勵團隊步調一致往前推進。用大白話，這是一種打雞血的狀態。但這種雞血狀態要能持久延續，離不開目標達成後的及時有效激勵。否則就成了畫大餅，久而久之團隊人心散了，隊伍不可能帶得好。
放權
事事躬親適用於團隊規模小或者管理者單打獨鬥的時代。隊伍大了，還事事親力親為則可能把管理者自己累死了，團隊成員卻沒有任何成長。久而久之，會逐漸形成要把這件事做好，必須領導拍板否則無法落地執行的怪現象。
要杜絕這點，關鍵是要放權。事件分級，決策分級，屬於必須管理者自己拍板的不能放權，餘下的，應該給下屬創造環境和土壤，劃分職責邊界，在邊界範圍內鼓勵員工自行決策和行動。
同時也要創造試錯的氛圍，鼓勵員工不要害怕犯錯誤，犯了錯誤管理者能以身作則保護下屬承擔責任，但同時針對員工的錯誤一對一復盤指出問題，指導下次如何不要再犯，這樣員工才能螺旋式上升成長，而只有團隊成長了，管理者才能把重心放在更大的事情上，心無旁騖地帶領團隊獲取一個又一個勝利，而不是把心思放在給團隊擦屁股上。
TAG:krashna |