升你做管理，反而是害你
經過了一年三個月，我的MBA課終於落下帷幕了。作為2017～2018年間我最滿意的作品，強烈推薦給各位遭遇思維瓶頸的職場人，尤其是創業者跟准創業者們。
超過50%的應聘者，在面試的時候都自信滿滿地說未來的目標是要成為一名管理者。
而且在問及原因時，幾乎每一個人的回答都是：總不能幹一輩子銷售/採購/運營吧！年紀大時，也干不動了啊。
然而這種思維恰好暴露了他們對於管理的一無所知。
到底什麼是管理呢？
簡單來說，管理是人、物、事之間的辯證關係，確保人和物結合之後，能夠用效率最高的方式做出最有效益的事來。
沒有經過系統學習的人，對於「管理」往往容易陷入兩個誤區：
1、覺得管理就是管人，處理人與人之間的關係。
2、覺得管理就是發布任務，用嘴皮子讓人幹活。
先來說說第一點。
人其實是很難被管理的，基於學歷，經歷，性格，認知的不同，每個人都是非常獨立的個體，需求不同，動機不同，想法不同，甚至同一句話說出去，不同人接收到的信息都會不同，這就給企業帶來了極大的管理難度。
因此傳統的做法，是把人當成機器人來看待，統一思想，統一認知，強調執行力，強調忠誠、感恩。但是，畢竟我們不是軍隊，也不是傳銷機構，我們沒有那麼強大的洗腦和統一意識形態的能力，再加上現代人的自我意識越來越強，他們更加需要的是尊重而不是管理，假如你每天的工作就是管人，那麼就只會越來越吃力。
你可能會每天都在各種各樣「人」的因素中疲於奔命，譬如如何調動團隊成員的工作積極性，如何將氣場一致的員工安排協作，如何處理團隊之間可能存在的矛盾、低落等負面情緒等。
舉個非常普遍的例子，昨日的同事甚至上司變成了今日的下屬，有多少人會因為顧慮到「情緒」的問題而變得畏手畏腳？
手法硬了，擔心影響同事們的積極性。
手法軟了，又擔心體現不了管理者的威嚴。
處理得不好，又擔心老闆懷疑自己的管理能力。
今天這裡滅了火，明天那裡又起火。
這不叫管理。
真正的管理，應該是更多聚焦在「管事」上，儘可能地降低「人」在組織內的不穩定因素，又或者索性在最一開始，就把經濟學和行為學裡極端狀態下的「人」給考慮進去。
什麼意思呢？
在經濟學裡，人是自私的，貪婪的。在行為學裡，人是懶惰的，不上進的。
所謂管事，就是通過建立制度和標準，讓這些自私，貪婪，懶惰，不上進的人，沒有任何犯錯的機會。而不能寄望於他們能夠做到利他和偉大。
還是剛剛所說的例子，不管他們之前是你的同事，好友，還是有著知遇之恩的上司。
在人性的角度，有抵觸心理很正常，我們可以溝通，可以探討，可以給雙方一些時間去消化。
但站在職場的角度，你可以不喜歡我，但該做的工作還是得做；該交的功課，絲毫也馬虎不得。否則，你就要接受懲罰。
而不是一味地通過心理建設工作，希望對方能夠心無芥蒂。
這就叫對事不對人。
再來說第二點。許多人之所以嚮往管理崗位，就是覺得可以通過嘴皮子幹活。
那個誰誰誰，請今天之內回復客戶的郵件。
那個誰誰誰，明天之內務必把報告交給老闆。
那個誰誰誰，後天要把訂單拿下來。
羽扇綸巾，揮斥方遒。
但其實這只是一種表象。
在《別去創業公司，他留不住你》這篇文章我們曾經提到，管理其實重點要解決的是三個效率的問題：
勞動效率的最大化。
組織效率的最大化。
個人效率的最大化。
要做到這一步，
首先，我們得知道組織/團隊當前到底處於哪個階段，重點要提高哪種效率。
其次，我們得知道阻礙效率提升的關鍵矛盾、關鍵問題是什麼。
再次，我們得知道這個關鍵矛盾的形成原因以及解決思路是什麼。
最後，我們得具備組織解決問題資源的能力，而不是一味地泛泛而談。
發現問題--分析問題--提出方案--解決問題。
這一系列的動作，真的靠嘴炮就能做得到嗎？
許多時候，我們就是得身先士卒，就是得沉浸進去之後，才知道應該怎麼調動資源。
至於站在企業的角度，除了如上兩個誤區之外，我們還經常犯另外一個錯誤：從業績拔尖的一線崗位中選拔管理人才。
譬如規定年度業績達到XXX萬之後，就可以申請成為銷售經理；研發了多少項新技術之後，就可以申請成為技術經理。
聽上去這並沒有什麼毛病，要管人，肯定要了解一線的情況；要服人，肯定要有傲人的成績。
然而這種做法忽略了一個最重要的問題，那就是Professional和Management是兩種基因完全不一樣的生物。
商業世界裡的大多數崗位都可以分為P和M兩種。
所謂P，意思就是你的崗位內容並不會太需要和團隊產生太多交互作用，或者交互渠道比較單一，而且價值主要是由你自身來完成的，例如技術、研發，會計、財務，銷售，從這個角度出發，即使你的手下有10個人，但只要這10個人的工作僅僅在於降低你的工作量，主要價值依然還是由你來創造的話，那你依然還是P。
而所謂M，意思則是說你的工作並非創造直接價值，而是幫助整個團隊去形成價值，你更多起到的是組織、協調、促進和激活的作用。
從這個角度出發，我們說一個人適不適合做管理，首要標準其實還不在於技能層面，而在於對方到底是更擅長/願意干好自己的事兒，創造直接價值；還是更擅長/願意幫助別人干好事情，創造間接價值。
假如從業績拔尖的人中尋找管理者，大抵就是謀求P到M的轉型，但這種轉型往往是非常艱難的。
舉個簡單的例子，TOP SALES在面對客戶的時候，往往只需要對方一個眼神，或者簡單的一句話，就能夠判斷出對方的真實意圖，知道下一步我們應該說什麼，做什麼，甚至判斷出這個價格報出去之後，客戶無論如何都不會拒絕。
可是，能夠做到這一步的往往都是基於自身的天賦，你讓他去複製給團隊的成員，幾乎不可能。甚至他會覺得，這不是很簡單的事情嗎？這麼容易的事情你都做不到，真的是太蠢了。算了算了，還是我自己來做吧。
結果他就會在管理的工作中感到非常痛苦，畢竟不是每個球員都具備當教練的能力。
正如同@雷鳴Alex曾經的一條微博所說：
80%以上的銷售經理難以勝任新的管理職責崗位；
60%以上的銷售主管希望找回做業務高手時的成就感；
75%以上的銷售總監無法辨識自己的管理工作對業績的貢獻度；
90%以上的銷售管理者無法在下屬犯錯誤前識別出對方需要指導的地方。
想一想，本質上難道不就是因為P和M的錯位？
因此站在企業的角度，我們真的不能夠再這麼簡單粗暴地從業績拔尖的人當中選拔管理者了，這對於他們來說並不是真正的晉陞；與此同時，也不能因為對方想做管理者，就把對方往這個方向推，「想要」、「能要」、「應該要」是截然不同的幾件事。
事實上，看過之前關於「期望、需求和動機」文章的朋友都知道，「我以後想做管理」僅僅只是期望而已，但這是不是對方真正的需求呢？
不一定的。
他真實的需求可能是因為年近30，但依然一事無成；真實的動機可能是更高的收入，更高的成就感。
那麼，「做管理」就能夠解決他的需求，滿足他的動機嗎？
除了「做管理」，就沒有其他方法可以解決他的需求，滿足他的動機嗎？
因此，當未來某一天他真的當上了管理者，卻發現事實並不是自己想像的那樣時，心態可能會瞬間崩塌。
如同在《別去創業公司，他留不住你》所說，人真的是不可控的，想法變得太快了。
原因就在於經常混淆了自己的期望、需求和動機。
我曾經有一個同事，某天我發現他的狀態不太對，於是單獨找他開會，幫助他梳理接下來半年的工作。
他在會議後興奮地說：我找到自己的方向了，我要好好乾出一番成績。
兩個星期之後，辭職。
確實難以理解啊。
所以各位創業者們，在你幫助員工梳理職業規劃，在你考慮崗位人選的時候，請不要過份地「尊重」對方的意願，而是要去判斷對方真實的需求到底是什麼。
假如需求與期望不對等，對方又不肯輕易修改自己期望的話，早早分手才是良策。
以上，就是外貿大牛的創業史的第23篇。最後問大家一個問題：你覺得創業者是P型好呢，還是M型好？
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外貿界最斜杠的CEO
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